【猎云网(微信：ilieyun)北京】 7 月 8 日报道
2019 年 7 月 7 日至 9 日，由《中国企业家》杂志社主办的新领袖创新大课暨2019(第十九届)中国企业未来之星年会在上海开课，高瓴资本运营合伙人干嘉伟现身分享，做了题为《直销ABC》的演讲。
干嘉伟将销售分为网销、店销、直销、电销、会销五种，关于本次分享的主题“直销”，干嘉伟简要地将其定义为“也就是我们现在经常用地推的销售。”他认为，To B业务有两个特点：多关键人、非关键人的直接利益和兴趣。他表示，To B业务往往需要推动几个角色共同在有效的时间内去做一个共同的决定，To B业务往往还需要有专门的销售团队，来推进产品和服务。
销售部需要考虑这四点
具体到To B业务的思考框架，干嘉伟表示，销售部需要从自营还是渠道?电销还是直销?直销游牧化还是本地化?业务中台这几个角度来思考。
所谓自营就是自己来组建销售团队，所谓渠道就是找代理商，让代理商帮我去推销。在自营与渠道的选择上，干嘉伟表示，“自营有自营的优点，也有自营的门槛。这个问题可能没有一个简单的答案，还是跟企业的发展阶段有关。”他建议企业：“首先至少我们要有自营打个样，知道这里面的渠道成本、销售效率是怎么样的，然后才能去筛选和管理渠道商。其次，打磨期、非标、低毛利的产品慎用渠道。”
虽然电销在管理上是有它的优势，有围墙、门禁等，主管随时能看到大家的工作状态，有问题随时可以问，但是也存在知晓度、在线体验、付费门槛三个劣势。与之相对应的直销则正好相反。但是无论是电销还是直销，干嘉伟都建议用“每个销售人员每年 100 万的营收，这是一个比较好的参考标准。”来设计组织。
在直销的本地化与游牧化选择上，干嘉伟建议企业，先想清楚“你的目标客户有多少?你认为这个产品服务大概在中国有多少家?他们大概是怎么分布的?”如果说我们的客户有 5 万家，一个销售人员同时能管理 50 家的话，那就意味着什么?我就需要 1000 个直销人员。如果这 5 万家客户分布在中国前 100 个城市，那我可能就会考虑把我的组织结构设在地级市。想清楚了“你大概要多少人，大概客户分布在哪里，你就知道这个机构怎么设。”干嘉伟强调：“能设到当地的千万就要设到当地。”
干嘉伟表示：“我们要考虑的是运筹帷幄。我们直营还是渠道，我们是店销还是直销，我们如何本地化，包括中台预算怎么来定，我们要多少人，我们的提成制度怎么样。”他以美图为例，介绍了业务中台的重要性。“比如说美团 2012 年要实现上岸，到 12 月份盈亏平衡，买流量花掉的钱、供应链花掉的钱、包括我们办公室里的每一张纸都要给我算进去。把这些都扣掉，我们要能盈亏平衡。”干嘉伟坦言：当时美团能实现盈利就是依赖于强大的预算系统， 1000 多个毛利点也是在销售CRM里进行控制的。
如何引进(管理)人才
对于人才引进，干嘉伟认为就像问题需要自上而下解决一样，“引进人才是自上而下去引进人才，不要半中央去引进。只有从上面引进人才，整个方法论才是适用整个公司。而空降高管本身就是要面临很多困难，要花很多力气去对付上面。”
如何从外面引进(管理)人才或者当企业不知道去哪里引进人才时，干嘉伟认为“最简单的方法就是，大部分人才是野生纯天然的。”“有可能很好，那就是一代宗师。”但是，由于不确定性太大，概率相对较低，企业从外部引进人才时，需要注意两个问题，一个是有经验与见过好体系，一个是见过好体系且能统筹而不是照搬。
干嘉伟认为，需要“到适合你这个行业产业有口皆碑的公司里找那个人，大概率是他见过好体系，知道怎么样立正、稍息，怎么样悟道。”比如说腾讯的产品，百度的技术，美团的地推。很多空降高管出问题其实是出在“见过好体系，但没有那么统筹，只是在照搬，照搬之后导致水土不服。真正见过好体系的人，知其然知其所以然，其实也不会有(水土不服)这个问题。”
企业管理方面，干嘉伟认为需要运用目标预算管理、借假修真的方式进行，其中，目标预算管理更上一层级是过程管理。对于目标预算管理与过程管理的介绍，干嘉伟以求神拜佛来说明两者。心中所求即为结果，祈求菩萨、佛祖保佑实现心中所想即为目标预算管理。而为了实现这一结果，就需要进行过程管理，比如说当你球球身体健康，那就需要自身努力、勤奋，少吃点肉多运动一些。
干嘉伟表示：“真正有价值的管理人员是什么?是我要去推导，我做好哪些事情我能实现 100 亿，然后我就做那几件事。”他以美团为例讲述了过程管理的显著成效：“ 2012 年年会上我跟美团同事讲， 2012 年就做一件事，‘狂拜访、狂上单’。后来美团过了几年说，‘狂’字用的还是非常精准。”
关于“借假修真”，干嘉伟表示，企业应该思考“员工到底是我们的资产还是什么?我们用什么样的态度去管理他。我们的管理人员到底是用任务在消耗员工，还是用任务在培养员工?”此外，这两种心态也是有差异的，“差别在于内心怎么想，差别在于长期坚持怎么在做。”
以下为干嘉伟演讲整理，有删节：
今天跟大家分享的是“直销ABC”，材料上印的是“如何打造地推铁军”，我在互联网行业干了差不多 20 年，基本上都在干这个。可能我本人的习惯或者内部不提地推，我们一般是叫直销。
直销听上去感觉高级一点，定义也蛮多，比较常用、常见的是，不在你的店铺内，跟客户互动、发生的销售行为。
这几年可能也是互联网的上半场，纯C端的流量争夺已经进入了尾声，所以越来越多地在往供给侧走。越来越多的企业会遇到销售问题，平时也会跟我有一些交流。今天我先跟大家交流一些基本的框架。
销售五种模式
我们先看一下销售模式，横坐标C和B，C就是个人消费者，B我们讲是企业。纵坐标是价格从低到高，客户从小到大。
我们看左下角针对个人相对单价会低一点，现在叫网销，所谓电商，比如淘宝，最早在网上卖一些比较便宜的东西，包括今天的拼多多，基本上都是从这切进去。
第二个店销，这个也是主要针对个人消费者。相对而言，在这里面卖的东西会有品牌一点，更好一点，更贵一点。
第三个直销，也就是我们现在经常用地推的销售。直销主要是针对B端(企业)，相对售卖的产品和服务价格也比较高一点。
第四个电销(电话销售)，这个电销也是非常标准的岗位序列，也有一些针对To C的。这几年在线教育很火热，很多通过电话销售。但是在线教育可能是网商和电商结合，一般在线让你试听课，可能在座有一些家长有经验，我先去听一下觉得还不错，后面电话进来，把这个单子签掉。
第五个会销(会议营销)，其实会销很少单独存在，客户对你不了解，水从 0 度开始，到热血沸腾烧到 100 度，跟你签约，会销往往是最后那个环节。所以会销可能不是单独存在的，可以跟其他的销售形式相结合。企业在日常经营中碰到的基本销售模式就在这里，很多时候企业根据产品服务市场，中间会有一些组合，可能选1- 2 种组合。
我们今天主要讲的是直销，主要是B2B的业务，而不是B2C的业务。B2C我们看到更多是网销、店销。
To B业务的特点
To B业务有什么特点?
第一，多关键人。什么叫多关键人?比如，个人消费者要做一个购买决策，其实就是关乎自己或者给家人、孩子买一个东西，根据自己的想法完全能够决策。但是To B业务，往往不只一个关键人，有可能有部门负责人、职能部门负责人来选型提建议，可能再要他的上级争取采购金，可能要到总监或者VP，有的还要总经理、董事长审批。
To B的业务，往往需要推动几个角色共同在有效的时间内去做一个共同的决定，这是To B业务的第一个特点。
第二，非关键人的直接利益和兴趣。
To C是我要买什么东西，我们经常有一句话叫“种草”，就是我心里面已经想这个想了很久，今天要去“拔草”。但是B2B的业务里，很少有部门经理或者哪个总经理对于一个东西种草种了很久，很少。
因为除了创始人自己，基本上其他都是职业经理人或者在这个单位工作，这家公司也不是我的，所以用了这个产品或者服务，对公司好当然我很开心，但是我其实并没有那么大的义务或者兴趣去详细了解这个产品和服务。
这就导致To B业务往往需要有专门的销售团队，来推进产品和服务。
To B业务的思考框架
销售部需要从哪几个角度来思考?
(一)自营还是渠道?
所谓自营就是自己来组建销售团队，所谓渠道就是找代理商，让代理商帮我去推销。自营有自营的优点，也有自营的门槛。
这个问题可能没有一个简单的答案，还是跟企业的发展阶段有关。
首先，哪怕你的产品、服务非常适合渠道，而且你的同行已经在用渠道方式做得不错，有现成的渠道，那我还是建议，如果是一个新的产品，这个公司刚刚成立，建议还是先自己去卖一下，先自营打个样。否则的话，你自己也没卖过，也不知道市场的反馈，直接交给渠道怎么定价格?给渠道怎么分润?如何给渠道定目标?怎么进一步优化产品和服务?
所以，首先至少我们要有自营打个样，知道这里面的渠道成本、销售效率是怎么样的，然后才能去筛选和管理渠道商。
其次，打磨期、非标、低毛利的产品慎用渠道。
打磨期的产品服务可能还不成熟，这时候交给渠道商，实际上这对双方的风险都很大。
当年我去美团的时候( 2011 年)，那时候是千团大战，全国有 5000 多家团购公司在竞争。那时候也有一些团购企业在用渠道代理的方式，当时我们内部也讨论过，我坚决地说，这个问题我们现在不用去考虑。为什么?
第一，我们自己都还没搞明白怎么组织销售形式，怎么样提高效率，去找代理商，我认为这是神秘力量依赖症。你自己没搞明白，你以为别人能搞明白，实际上别人可能更不明白。因为代理商代理很多产品，他肯定是卖最好卖的。
第二，我们团购产品是低毛利的产品，很高管理水平下都不一定能盈利，你去交给代理商，他可能卖很多家产品，也不会专门针对你这个产品和服务去优化。你交给他，那不是他亏钱、你亏得更厉害嘛?
现在美团在很多城市、三四五线城市全部是代理的，因为经过六七年运营，我们打造了这样一套系统，客户对我们的产品服务都有概念了，我们自己销售用的系统已经很好了，把这些开放出去，渠道、代理就可以很方便地在我们的基础上往前跑。当你自己还不具备(系统能力)的时候去找渠道，其实是自找麻烦。
(二)电销还是直销?
所谓电销就是在一个屋子里，有一个少则几十人多则几千人的呼叫中心。
直销是什么呢?客户的办公室就是你的办公室。一般我们说员工来上班了，你就看见他了，下班后员工就跑了。但是直销这个业务是，员工上班了就不见了，你看见他的时候要么还没正式上班，要么是下班回来。
所以某种程度上，电销在管理上是有它的优势，有围墙、门禁等，主管随时能看到大家的工作状态，有问题随时可以问。
1、电销的三个劣势
但是电话销售的一些劣势是什么呢?第一个知晓度。你这个产品或者服务在市场上大家还没有概念的时候，你用电话销售是很困难的。比如说当年“千团大战”你去电话销售，你给那些餐饮老板打一个电话，说我是什么什么公司，我们有一个团购，很多餐厅老板根本不知道团购什么意思。什么叫跟你合作团购套餐?他根本理解不了。如果是一个新的知晓度不够的产品或者服务，那你在电话里面可能很难三言两语让客户感受到。
第二个在线体验。最典型就是在线教育，其实有很多课也不便宜，大几千块、上万。但是因为这些是可以通过on line的方式，用户能很清晰地感受到试用产品，所以我可以用电话销售的形式签单。
但是电话销售最合适的单价半径大概是三千块钱到五六千块，如果单价更高的话，用户就很难在没见面的情况下，在电话里来做这个决策。
第三个付费门槛。最典型的是，原来阿里巴巴的直通车就是预付费，啥也没有先给我几万块钱，我给你一个账号，效果怎么样还不确定。包括保险，保险也是预付费。这种产品如果知晓度不够、在线体验不到，付费门槛高，那可能用电话销售这种方式就会比较吃力。
2、 100 万/人
不管电销还是直销，我们来设计组织的时候，每个销售人员每年 100 万的营收，这是一个比较好的参考标准。为什么是 100 万?
大家想想看，电销一般效率比较高，人均大概一个月 1 万。如果在北上广深这样的城市，电销人均 1 万/月可能还差一点，所以很多呼叫中心是建在西安、合肥、盐城，在那些地方人均 1 万/月是OK的。直销你要想质量高一点、效率高一点、有积极性一点，一般一年大概平均 20 万。
营销人员拿回来 100 万收入，一个直销人员人均 20 万，当然销冠可能更多一点，销冠赚个大几十万、几百万都正常。直销人员拿掉 20 万，还有 80 万做产品研发、服务，还有公司利润。
如果你的人销算下来人均 60 万一年，腾挪的空间就不大。因为要让员工有积极性，给他 20 万，剩下来 30 万，你的产品服务怎么去优化?企业利润从哪里来?所以我是觉得 100 万是 80 分、 85 分的水平，达到这个水平，持续经营就会比较OK一点。
