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  • 36氪领读 | SaaS创业的5个阶段与4条主线、圈内共识与争议

    时间:2020-06-20 18:00:50  来源:  作者:浏览:  

    Why to read

    中国的SaaS之路,显然不会像硅谷同行那么顺利:积累不足,大势未成,出师未捷,九败一胜......

    因为有着更大而不成熟的市场、更多的无畏者,在这里注定不能只是复制硅谷和别人就能成功,注定需要更多创新和创意。

    但,这之前得先有“常识”。这本书里结合众多真实案例,讲出的其实就是很多SaaS及to B创业者还没弄懂的常识。

    作者与200多位SaaS创业者交流,结合自己6年SaaS创业经历和这两年的思考,回答了大家上千个各种问题,慢慢地积累出这本书。

    书名:《SaaS创业路线图》

    作者:吴昊,独立SaaS创业顾问,腾讯SaaS加速器导师,纷享销客前执行总裁

    这次写书,不是简单的专栏文章合集。一是做了系统梳理,并增加了大环境、中美SaaS领域对比等背景信息,二是把以往在同一家SaaS公司做了6年形成的一些较偏颇的论点根据这两年与SaaS企业交流的实际情况做了一些校准。

    例如,2018年刚开始写路线图系列时,我把SaaS创业分为8个阶段。这次仔细打磨后,重新定义为边界更清晰的5个阶段。

    SaaS创业路线图

    再比如,以前我对SaaS公司做定制开发、一次签约收多年服务费都是完全排斥的。但真实的市场教育了创业者,也改变了我的部分观点。

    今天就把这一部分抽出主要段落分享给大家。

    一、五个阶段与四条主线路线图:SaaS创业的5个阶段和4条主线

    我总结SaaS公司(及toB企业服务公司)创业的5个阶段,如下图所示。贯穿这5个阶段的,则是4条主线。

    SaaS创业路线图

    SaaS创业5个阶段分别是:

    阶段1 - 产品创意与商业模式选择

    阶段2 - 产品打磨和商业模式初步验证

    阶段3 - 创造销售打法和销售团队毛利模型的验证

    阶段4 - 扩张期的组织发展

    阶段5 - 效率持续提升

    其中每个阶段都有明确的任务。所有SaaS公司(及toB公司)不可能跳过这些阶段。

    而4条主线分别是:

    产品和模式

    业务

    团队和文化

    融资

    以上4条主线会融合在创业的5个阶段中分析。对于创业的过程来说,“融资”在经营工作之外却又对SaaS公司的经营有很大影响(会在书中有独立的章节讲解)。

    我特别说明一下:创业过程其实难以规划,本文强调的是每个阶段的关键任务和每个阶段之间的依赖关系。违背这些逻辑关系很危险,可能会事倍功半,更可能会一事无成......

    二、共识与争议

    国内对SaaS公司关键选择的共识(这些坑你不用再踩)

    最近两年我在北京、上海拜访了很多SaaS公司。其中有刚刚起步的创业企业,也有人员规模已经上千人的成熟公司。随着时间沉淀,SaaS领域的各个掌门人已经对产品、营销、服务等各个方面的基础问题达成一些共识。

    其中有的共识是先行者耗费几十个月的时间、上亿(甚至更多)的成本获得的,对大部分后来者来说,把这些共识想透,不要重复进坑,无疑是个聪明的做法。

    1. 共识一:to B产品不应该免费

    前文说过,客户企业采购一个产品,除了采购成本,还有决策成本和培训使用成本,对企业来说并不存在“免费的产品”。即便SaaS公司免去了客户的“采购成本”,并不能加快客户侧系统上线的速度,即便是从“增加用户数量”的角度考虑也意义不大。

    当然,模仿Dropbox从C端网络效应(病毒传播)到B端低成本成交的方式是可以考虑的。但那也是对C(个人)免费,对B(企业)是不免费的。

    具体来说,无论是哪个阶段的SaaS公司,都不应该将主版本免费给客户使用。哪怕是“免费30天,之后再收费”的模式都没有意义。前文也谈过,我建议的方式是:可以签一个30天无条件退款的合同,让客户真正走一遍采购流程付了款再用;宁愿如果用不好30天后再把钱退给客户,也不让客户没有思考、没有代价地答应启用一个新信息系统。

    试用期为1周到几周的体验版是可以获得客户线索的好办法,但试用时长也一定要严格控制。通过塑造紧迫感,避免试用者拖拖拉拉,加大服务成本、降低试用专注度。

    实践中,我发现很多创业公司还是会在初期销售遇到困难时就退缩为“赠送给客户先用、再用别的方式收取费用”。这个对于企业信息系统这样的高启用成本产品来说,并不成立。没有“老板已经花了钱”的压力,谁会去真心推动:修改内部业务及管理流程、组织操作培训及考核、监督各个部门的日常使用、甚至要制定使用系统的奖惩规则?

    To B产品不能免费,这是SaaS领域通过几年时间、耗费几个亿人民币形成的第一个共识。

    2. 共识二:关于定制开发

    “定制大单来了,接还是不接?”―― 很多SaaS创始人都和我聊过这个令人纠结的话题。

    有钱的公司“站着说话不腰疼”,但真放到某个具体场景下看看?一方面,公司现金流已经高风险,接个100万元的单子,大家都能看到希望;另一方面,客户需求并不复杂且稳定,个性需求中还有一部分将来可以做到通用需求里,余下部分CTO有信心hold地住不会对未来产品和研发资源造成大的影响......

    我深深理解,面对“定制OR挂掉”的问题时,创业者也没有其他选择......

    但如果还有别的选择,SaaS圈内对这个问题是有深刻共识的。我常说,一旦产品版本发生分叉,永远不能回头。业内已经有不少公司已经在此事上栽了跟头,为什么?客户新需求没完没了、研发资源被分散、CEO及产品负责人的精力被分散。

    应对方法有几个:用可配置方式将通用需求放到下一个版本中,先帮客户上线基础功能;尽早完成API开放平台;PaaS(需要3年以上长期投入)。更重要的是,CEO和产品负责人一定要明确自己的产品方向,对偏离方向的单点客户需求要慎重、再慎重。

    这里还有一个如何平衡销售团队与产品研发团队工作难度的问题。有一个深圳来访的CEO打了个比方,我觉得挺有意思。他说,以前我是让销售去找脚,找来的脚是什么样,我们就做什么样的鞋子;后来我先把鞋子按标准做出来,让销售去找合适这个鞋子的脚;这样,研发慢慢积累出高质量的产品了,公司才走上了规模化发展之路。

    3. 共识三:市场部下设立SDR团队

    我看到不少以市场线索为客户主要来源的SaaS公司都在近一两年开始启动SDR团队。这个团队的任务是对市场线索进行分类分级,然后按预定规则分发给合适的销售团队及Sales。(在硅谷更准确的名称为MDR,但在国内已经习惯了SDR的叫法。)

    这个“规则”可能是依据客户规模(分给电销、面销及渠道)分、可能依据按行业分(引导在行业有成交客户的Sales不断加深对该行业的理解),也可能是按客户的业态分(一般方式是合并几个使用场景类似的行业)。

    只有可数字化管理的,才能找到基线,并在这个基础上不断提高。举个例子,如果市场线索不评级打分(或分层),即便后续各个销售团队跟进转化率差异很大,转化率低的部门也会抱怨线索质量不均衡,没有办法评判他们销售管理能力的差异。

    市场部分,通过与大家的交流,我认为除了懂得常规的PR、BD合作资源、SEM/SEO,最能突显CMO能力的是下面这两个方面:

    对外,内容深度创新:能为目标客户群体在专业领域写深度文章(非软文)甚至可以出电子书,进行内容引流,并且在落地传播中细节把握到位;

    对内,线索转化情况跟进:定期跟进线索转化情况,对被Sales放弃的线索进行抽查跟进,并据此优化流程。

    都说toB公司市场部难做,但也有做得非常优秀的。关键是市场部的同学要懂产品、懂客户需求,能做好产品、销售、客户之间的桥梁。

    至于SDR团队应该放在销售部门还是市场部门。目前的共识是,SDR与其上游(即,市场部)的协作及考核关系更紧密,应该放在市场部。有一部分SaaS公司把SDR团队放在销售部门,我建议他们应该做调整。

    4. 共识四:重视构建销售团队自开拓能力

    在国内,有一大半的SaaS公司非常依赖市场线索,也就是说成交客户来自市场线索的比例超过80%。但市场做得再好,市场线索数量质量的天花板始终在那里。

    我认为,创业公司营销体系构建的过程中,要考虑好2对平衡:市场线索vs销售自开拓,直销vs渠道。渠道业绩比例如果太低,很容易被直销或电销吃掉,这个不是利益问题,而是优胜劣汰的自然规律。

    而市场线索与自开拓的关系也是这样:市场能力强的公司(当然,这也很可能与客户特点、产品单价等有关),市场线索转化的客户占营收80%以上,Sales的自开拓意愿就会很低,毕竟自开拓要辛苦地多(很多自开拓为主的Sales团队,开源工作会占到工作时间的30%~50%)。

    而自开拓业绩占比超过80%的这些公司,我看到市场部长期不受重视、投入不足,也没有能力对销售部门提出线索精细管理的要求。随之而来的问题是CEO问CMO为什么要增加投放时,CMO又拿不出各个线索通道转化率的数据...于是就恶性循环......

    市场是长期投入,销售是临门一脚,两者投入平衡是CEO必须考虑清楚的。

    说回销售自开拓,虽说具体情况具体分析,但我的建议通常会是走行业路线。ToB业务都会走到应用场景上,场景都在行业(或几个行业共同的业态)里。具体请参考前文中关于行业开拓的章节。

    通过与众多CEO或销售VP交流,凡是成交客户中市场线索比例过高的(>80%)的公司都越来越重视销售团队自开拓能力的培养。这也是圈内大部分人的共识。

    5. 共识五:CSM是续费率的责任主体

    这个我先解读一下。不少SaaS公司还在由销售代表来负责续费,会有几个问题:

    销售的职责本该是获新客户,结果那些不愿努力开拓新客户的同学都把心思放在老客户身上,这样同样有业绩,团队负责人们也很无奈......

    销售的KPI是销售业绩绝对值,如果这个月他手上有3个有点难度的客户都要续费,一个20万元,另外2个3万元,他会管哪个客户?

    销售岗位的要求和业务员的特性都不是做服务的。他们经常要冲刺,无法持续关注老客户的使用情况。

    因此我见的大部分SaaS公司都是能达成共识的,CSM应该背负续费率KPI。这样公司的总体续费率才有保障。

    6. 共识六:工具SaaS做小微企业市场难以有毛利

    由于小微企业(指人员规模在50人以下的企业)支付意愿低、支付能力弱、对管理提高效率的诉求低,工具型SaaS公司很难用这些企业支付的首次费用覆盖市场、销售团队的成本。

    加上这个群体的企业由于自身经营不善的自然死亡率高,续费情况也很不好。我亲口问过一些SaaS公司,如果目标客户中有一部分小微企业的,这部分的客户(数量)续费率往往低于70%,甚至还有低于40%的。我也看过其中几家SaaS公司做的客户流失原因调查,排名前三的原因是:企业没用起来(管理诉求低)、业务转型不再需要(客户业务不稳定)、公司倒闭(客户公司不稳定)。真正是被竞品抢走的概率非常低。

    当然这里有两种情况是例外的:

    SaaS公司先销售工具SaaS,而后能转化为商业SaaS。例如,客户购买有赞微商城基础版,除了6800元/年的软件服务年费,也会对交易流水收手续费。这样即便小微客户流失率高,也能沉淀下高价值客户。

    基于先发品牌优势,获客成本极低。一些培训行业的产品有这个特点,由于早期品牌低成本传播,大量客户主动找上门,在官网完成试用注册,销售团队通过电话就能快速签单。我见过几家这类SaaS公司,电话销售代表的人均月销售额能超过5万元、甚至更多。这样即便客户很小,销售团队的毛利也是很有保障的。

    当然,上面的第二类情况有很大历史偶然性,相对而言第一类方式更有可能成功复制。

    7. 共识七:尽量不收多年单

    原本我认为“不向客户一次收取多年服务费”应该是SaaS圈的共识。但在与众多CEO的交流中,我发现还是有些特殊情况。这包括:

    现金流紧张,不收多年单公司得关门

    客户企业自然淘汰率高,客单价又很低,如果只收单年最终LTV

    市场竞争激烈,希望通过多年单锁定客户,占住市场。

    上面说的3个特殊情况,其中第1条事关生死是没得选择。但我估计这样的情况下,公司其实只是在熬时间;如果不做突破性创新,还是难以生存下来。将来公司关门时,由于欠下客户很多服务时长还未提供,创始人的个人品牌会严重受损。

    第2种做法,从商业伦理上还是有些说不过去。大量尝试新业务的客户本来不需要3年的服务,我们缺硬塞一个过去;客户也不傻,收这样名不正言不顺的费用,长此以往将影响品牌形象。我建议重新设计价格结构:例如,首次上线时按实施费用(包含销售部门为此单支付的变动成本)的名义收取费用、保住成本;之后通过切交易流水等方式达到对大客户收更多费用、对小客户收较少费用的目的。这样才能名正言顺、合情合理地获得市场的认可。

    第3条则是错误的理由:收多年增加了成交难度;同时,收多年服务费的公司后面的服务大多跟不上(原因在前文“SaaS的本质是续费”中有描述),产品改进也容易脱离市场需求。仅靠一纸合同,而不是优质的产品和服务,是很难“锁定”客户的。

    我看到绝大部分公司收多年单,其实是因为“骑虎难下”:上一年已经开始允许直销团队和代理商一次收3年或5年服务费,如果今年突然停止,公司销售业绩大概率会被腰斩,销售代表和代理商的收入都会大受影响,销售体系将会面临崩盘的危险。

    我的建议是“逐步收紧”:今年规定最多收3年单,明年收紧为2年单,后年开始只允许最多一次收18个月的服务费。

    这个话题略有争议,但我不想放到下一节“关于SaaS公司一些关键选择的争议”中。我还是坚持SaaS公司不应该收多年单,因为SaaS的本质是续费。这是2014年以来的头部SaaS公司走了巨大弯路才学到的共识,希望后来者警醒。

    8. 小结

    这一节我们谈了7个国内SaaS领域90%以上的团队都达成的共识。主要目的是给后来者参考,同时也是对每个SaaS公司的警醒。

    在实际公司运作中,遇到困难就想换一条路径,这也是人的正常思考方式。我想在这里提醒的是,这7个坑是前人花高昂代价踩过的,如果觉得自己情况特殊还是要踩,也请先多考虑几遍。

    SaaS圈的一些争议

    除了上一节列出的共识,国内SaaS圈对一些SaaS公司经营过程中的关键战略及战术选择还有一些不同想法。为了公平起见,也为了让各位读者有更全面的了解,我把争议双方的不同思考结果都列出来,大家可以根据自己的具体情况做出决断。

    1. 争议一:工具SaaS该不该向商业SaaS发展

    在前文SaaS的分类中,我介绍过工具SaaS通常的演进路线。如果是专注某个行业的工具SaaS,我认为往“商业SaaS”的方向走是一个合理选择。行业里的商业SaaS有对行业理解的优势、有数据优势、有工具优势,虽然是基于工具SaaS起家,却可以在商业模式上做出更丰富的进化。

    当然,商业SaaS要介入客户企业的经营,其中风险比只做一个工具SaaS帮客户提高内部管理效率要高得多。

    关于这个问题,业内大概分两派:我姑且起名为“工具派”和“产业互联网派”。我对比一下双方的观点。

    “工具派”认为:作为一个SaaS公司,其优势在于技术和软件工程能力,而非互联网创新。创始团队里可能没有某个行业的专家,即便有行业专家也未必正好有互联网创新的思考方式,加上上述新模式的商业风险很大,SaaS公司不应该参其中。SaaS公司就应该不断在专业领域里打磨自己的产品,逐步提升产品价值和服务效果,通过帮助客户企业提高效率,实现公司的商业价值。

    “产业互联网派”的观点是:在东方国家(包括中国和韩国、日本),软件普遍不被重视,三星手机、任天堂游戏机也都是把软件包在硬件里卖,纯粹做IT系统在商业上难以获得大成功。中国在进入移动互联网时代后,to C(消费)领域的变革已经进入下半场,而toB的产业互联网改造刚刚开始,SaaS公司有toB经验积累,又有SaaS这个产业互联网改造中必然用到的工具,是可以更进一步的。何况,SaaS公司在大环境里也无法独善其身,每个行业内的巨头在进行互联网改造的同时,也会打造行业SaaS产品,到时候SaaS公司的商业空间只能更小。

    对这个分歧我是这样思考的:创业团队的不同DNA决定了他们的不同发展方向。

    如果创始人出身自很传统软件行业、已经具备很强的软件行业属性(包括对一个软件产品品质的掌控、高级别软件架构构建能力)或者公司已经在某个通用SaaS领域占据优势地位,那么走传统软件的既有路线、享有中国SaaS市场一段较长时间内每年接近50%的增速红利,也是对股东负责的稳健选择。

    而适合加入“产业互联网”大潮的,一定是有行业背景、对某个新出现的场景有极度深刻且独特认知的创始人。我见过不少这样的优秀人物,他们的互联网基因明显比自己的软件基因更强,他们每天思考的不是复制竞品新发布的功能,而是利用自己的既有占位和产品优势形成网络效应、构建新的商业模式。长路漫漫,充满不确定性而又无比美好。其实业内已经有不少走在这条进化路线上的SaaS公司。

    2. 争议二:是否要做PaaS

    对于通用工具型SaaS产品,如果走行业SaaS的商业化路线,我认为一般会缺乏行业认知和行业资源,业务冷启动将十分困难。相对行业SaaS公司,通用工具SaaS面对的是更广阔的市场。上规模的通用工具SaaS公司,应该考虑做PaaS的可能性。

    争议主要来自SaaS公司做PaaS的目的到底是什么?

    做PaaS的三重目的

    (本书)前文讲过做PaaS有三层目的。如果是想做Salesforce的force.com,期望通过PaaS服务大量ISV,这个争议是很大的。

    毕竟Salesforce当年有很长的时间窗,先把自己的SaaS CRM做到市场占有率第一、再慢慢磨force.com这个PaaS平台,还有漫长的时间培养Veeva等ISV。而在国内,腾讯、阿里等头部互联网公司肯定会在几年内利用在客户资源、IaaS等优势首先形成大的PaaS平台。

    当然,头部通用工具型SaaS公司,还是有一定机会在自己的领域内形成更细分市场的PaaS支持能力。在美国,即便是有force.com这么强大的PaaS,大部分头部SaaS公司并没有用Salesforce的这个平台。

    即便是想做PaaS的第二层目的――通过PaaS使客户企业能低成本地定制开发。这个也要考虑投入产出比是否合适?毕竟建设一个支持开发能力的平台成本是非常高的。相对而言,支持客户企业做“无代码”开发的PaaS成本要低一些。

    关于PaaS,在书共有2个章节讲解,本文只抽了一小部分,欢迎打开书籍浏览。

    本书针对的人群包括:

    SaaS创业者、SaaS公司中有自我提升意愿的员工,以及各个行业的互联网改造者。因为国内to B领域也比较缺乏系统的创业及营销方法论,所以本书也适合to B领域的创业者、产品经理和营销专家。

    本书有两种阅读方法:

    通读一遍,对SaaS创业的整个过程有全面系统的了解,避免在具体阶段的决策“只见树木不见森林”。

    将本书作为一本字典工具书,在自己公司发展到某个阶段时,重点阅读该阶段的核心目标和应该注意的关键问题。

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