这是新任经理最难掌握的技能之一，部分原因在于，经理们在通常情况下没有多少可供练习的机会，除非你所工作的公司成长速度非常快。在缺乏练习机会的情况下，经理们的学习曲线也不会有什么起色。
尽管在招聘时经理们可能会刻意留意很多问题――例如新任员工所应掌握的技能以及你希望他们能够执行的任务――但每位经理都会受到自身潜意识的影响。在做出聘用人选的最终决定之前，也请把你的潜意识和情绪动机拿出来晒晒，并逐一核查。招聘新人怎么样才能让你“备感欣慰”；你希望弥补哪些缺憾？如果你录用的这些人能够完成你所要求的工作，但无法在情绪方面满足你的要求，不管他们最终从事什么工作，你都不会感到满意。
以下是一些我们很少直接面对，但需认真对待的潜意识情绪动机：
“如果我能克隆自己就好了。”
西北大学研究员劳伦・瑞维拉（Lauren Rivera）通过电子邮件对我说，“大多数人寻找的都是‘自我’。”她的研究总结道，“如果面试官对于公司需要什么样的人才没有系统的认识，那么他们会倾向于以自身为标准，并按照‘自身的形象’来定义优点。这意味着大多数合格的被面试者都是那些与其面试官最为相似的求职者。”大家往往会希望聘请这样的人，也就是另一个自己。然而，他们很快就会对其感到厌倦和沮丧，因为这些人没有成长和提升的空间。你已经有你自己了，无须再找另一个你。
如果你有这种想法，那么这显然说明，你并未意识到雇员的学习曲线。你是想通过聘请他人来分享你的学习曲线。新雇员需要的是一个属于他自己的独立角色――一条成长的道路。聘请新人提供了一个改变此前行事方式的机会，也就是创新的机会。如果你聘请的目的仅仅是为了减少自己的工作量，不妨问问自己是否将某些任务转交给其他的团队成员会收到更好的效果，这样也能为他们带来新的挑战。或者也可以通过更好地运用技术工具来解决这一问题，而不是招聘额外的人员。如果你真需要招聘新人，不要再聘请另一个微缩版的自己，而是聘请能够为团队注入新活力的员工。
“如果能找到人帮我做这些令人厌烦的工作就好了。”
尽管这种冲动是可以理解的，但却更加危险。当然，每个人都会试图避开那些令人厌烦或困难重重的任务。然而，人们很难吸引到有才干的员工来从事那些索然无味的工作。如果你希望推掉所有你所厌恶的工作，而且大多数都是垃圾工作，那么这便是对你新招聘员工的不敬，因为你把他当成了垃圾场（这种情绪很可能会反复）。这个问题还有更加棘手的一面，即经理希望聘请员工从事的并非是无聊的工作，而是“肮脏的工作”。这并不只是新经理才犯的错误。数年前，我受一家快速增长的科技公司的邀请，参加了该公司首席财务官岗位的面试。首席财务官的职责可以是多种多样的，但是当首席运营官对我说，“我想聘请一位能够告诉所有员工哪些费用不能花的首席财务官”，我意识到，他是在找替罪羊。
在我看来，这类经理通常并未意识到自己想要聘请的是一头替罪羊。他们仅仅是希望博得他人的欢心，但这意味着他们不得不聘请新人来做那些不怎么受欢迎的工作，例如削减成本、裁员或执行政策。这是对人才和经验的浪费。
这并不是领导艺术。如果你在招聘的时候总想着这一点，那么公司将出现员工流失问题。就像寻找另一个自己可能意味着需要对外分摊更多的任务一样，寻找一名追随者意味着减少对外分摊任务，并自愿承担更多令人不愉快的工作。
“如果我知道该怎么做就好了。”
可能有些任务需要有人做，但你自己却没有完成这一任务所需的专长。因此你十分看重那些拥有这一技能的人士，也是你招聘新员工的目的。然而，这种想法也有一些不足之处。有时候可能会滋生嫉妒情绪，你可能会感觉受到了威胁，因为他们拥有你不具备的才干。或者你是在“造神”，当公司希望聘请一位“独角兽”或“忍者”的时候，我们经常会这么做。不管怎么样，此举都会给财务和情绪带来过重的负担。除此之外，如果你对他们的工作一无所知，那么你就无法为此人指明一条明确的道路，从而最大程度地发挥其才干和整体生产力。
我们应该这样来梳理这种情绪――“如果我能掌握我不知道的那些技能该有多好。”不要只停留在口头上，而是学着真正落到实处。如何解决知识空白问题？正因为如此，思想、理念和经验的多元化至关重要。通过招聘来增添那些宝贵的资产。如果你真的希望推动所在的机构向前发展，那么你就需要聘请那些拥有不同技能的人才，寻求不同学习曲线的人才，持有不同意见的人才。你应该让你的团队接触那些不喜欢你的人，挑战你观念的人，以及告诉你未知事物的人。如果你对于所管理业务的某些部分缺乏了解，那么就应把“学习”当作自我发展过程的一部分。
通过研究新招聘员工在情绪方面“应完成的工作”以及公司实际需要他们所做的工作，我们招聘错误人选的可能性就会降低，而且更有可能为一个好岗位招聘到一个好员工。
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