但如果把时间的维度拉长，那些已经历过十年“风吹雨打”成长起来的企业，普遍的感受却会是：这个寒冬不是跟几年前遇到的一样吗？
如果将时间拉的更长，已经存活了二十年、三十年、四十年的企业，对于寒冬的理解，就显得更加成熟了，寒冬对他们是个很好的挫折教育，没有经过寒冬的历练，就只会对冬天恐惧，而他们，已经在寒冬中学会抗冻。
是的，真正成功的企业就是要练就一身的“抗冻体质”，适应各种天气。
比如IBM、可口可乐、梅赛德斯这些屹立百年不倒的企业，他们生于冬天，寒冬仿佛就是为了给他们创造更温暖的春天。
前不久，马云在浙商总会年会上说，“未来充满不确定性，企业家可能是世界上真正把握不确定性的群体，把不确定性变成确定性，很多人做企业是把机会做成灾难，灾难变成机会，真正看清楚，就不会悲观或者乐观，而是去寻找解决方案。”
悲观或者乐观都解决不了问题，只有熬过挑战的企业，才有抗体。
在“寒冬”中摸爬滚打二十八年的天九共享集团显然也有着自己独特的抗体。
天九共享刚刚成立的时候，寒冬简直不值一提，我们称那个时代是企业家们的 “冰期”，那时，还没有“独角兽”这个名字，更没人相信他会代表一种趋势与未来。没有政策、没有资本、没有人脉，天九共享就凭着对趋势的把握和对宏观的预测，熬过了无数个看似没有尽头的冬夜。
以“孵化独角兽，助力中国梦”为使命，天九共享仅近三年就成功孵化了汉邦剪裁、蜂狂购等30多家全球化经营的高成长型企业，在全球38个城市拥有100多家全资和控股公司。
如果一定要问天九共享关于“寒冬”论的经验，那就是——真正要扛过寒冬，不能靠“冬眠”，只能靠“冬训”。
何为冬训？天九共享集团董事局主席卢俊卿早已给出了答案，即企业成功过冬的五大法则。
法则一：重塑企业文化，凝聚人心
企业面对“冬天”首要就是面对人心，规避人心的恐慌，凝聚广泛的共识。对此卢俊卿深有心得，他认为管理可以分为三个层次：第一个层次是人治；第二个层次是法治；第三个层次是心治。
人治、法治、心治，究竟有什么区别呢？人治就是老板厉害，员工不敢犯错误；法治就是制度厉害，员工不能犯错误；心治就是文化厉害，员工不愿意犯错误。
一般来讲，当企业规模在50人以内的时候，人治问题不大，往往人治效率还会更高，因为老板的眼能看到所有人。但是，一旦一个企业的人数超过100的时候，肯定是无制必乱，也就是说必须要靠制度来管人。如果一个企业员工超过300人，那仅仅用制度也是不够的，要企业持续良好地发展，就必须有一个良好的文化，而拥有良好的文化就要实行心治，改变员工的心智模式，让员工与老板、企业形成一个意志共同体。
法则二：重塑指挥系统，指哪打哪
企业要成功过冬尤其注意不能打乱战，要以数据分析为基础建立非常清晰的指挥系统。面对冬天的来临，企业更要把账算清楚，算清楚基于不同市场、产品、客户的利润状况和现金流状况，找到过冬的现金流棉衣，精细化地设计提升利润和现金流水平的路径。
这就是卢俊卿所说的企业家的三个核心职责：算好账、用好人、分好钱。
前两者很多企业家都比较明晰，但问题往往出在如何分钱上。卢俊卿给出的建议是：“我觉得员工是我们利润的创造者，应该分享60%；我们作为股东，分享25%就差不多了。还有15%分给谁呢？一就是要回报我们的客户，要给客户额外的喜出望外的收获；第二，要感恩回报我们的员工，要给员工额外的回报；第三，要回报社会。”
法则三：重构作战方式，激活组织
企业在过冬时组织通常会更加缺乏活力，很多企业在这个时候往往害怕改变，主动在冬天变革的企业会越活越好，死水一潭害怕改变的企业死得更快。
早在2000年，天九共享便在全球首创了一个重要的机制——“企业家孵化器”；2005年对所有营销人员实现了孵化；而在2017年，天九共享又实现了对所有投资人的孵化。如今，天九共享拥有接近400位的专业投资人才，已成为中国最大的投资人才团队。而在刚刚过去的2018年，天九共享又对计时制的员工进行了孵化。
如卢俊卿所言，“我们可以实现个体驱动组织。一个好的组织，一定是个体驱动为主，组织驱动为辅的。凡是以组织驱动为主的公司，迟早都会产生大企业病和基于此而生的很多问题。能够让一个组织持续地具有活力，应该是以个体驱动为主，公司赋能，员工创业，实现公司平台化，员工创客化”。
法则四：坚持利润导向，现金为王
面对冬天的到来，企业千万不要饥不择食地接受订单、选择客户，稍有不慎，企业过冬的棉衣会被蚕食殆尽。有些企业在冬天禁不起低质量的大单的诱惑，答应各种各样账期和价格的苛刻条款，以为抓住了救命稻草，殊不知这样的企业会很快没有了现金流和利润。企业资源总是有限的，应该把资源更加集中，投入到优秀客户身上，不要广撒网的方式寻求过冬之道。
这才是令无数企业头疼的，没有资源、没有现金、没有利润该怎么破？
为此，天九共享开辟了“抱团模式”。在卢俊卿与天九共享的推动下，如今已经让“抱团”迎来了3.0时代。1.0时代的抱团，即靠亲友这个圈子的抱团；2.0时代抱团，则是靠商会、协会这些社会组织抱团；而3.0时代便是靠大数据抱团。
“天九能够取得今天这样的成就，应该就是大数据抱团的一个最佳案例。因为在我们平台上，有几十万个成功的企业家，有海量的资本、海量的项目、海量的人脉。我们让大家在这个平台上进行资源共享，抱团发展。大家各取所需，各尽所能，各得其所，结果大家都取得了共赢”。卢俊卿说道。
法则五：聚焦主航道，敢做减法
企业在冬天应该适度得把自己“藏”起来，养精蓄锐、练好内功。冬天不是企业全面出击的最佳时机，无论是选择竞争手段还是选择市场机会都要聚焦到主航道上。在新业务与新产品的创新方面，也要更加慎重，不要盲目进入无人区探险，不要期待在冬天用奇招致胜。
卢俊卿对此也不惜用“生死”这个词来谈论：“我们每个企业的资源、能力都是有限的，必须集中一切可以集中的力量，突击一个真正的焦点，把它做到极致，做到让客户尖叫。过去，是不是能让客户尖叫，那只是快和慢的问题，赚钱多和少的问题；未来，则是关乎生与死的问题。”
总之，真正的寒冬，是企业“不知所终”，不知道该怎么做、又不知道因为什么才倒下的。
但冬天并不可怕，有天九共享来搭建平台，让企业抱团共享，就会在这个寒冬点起一把温暖的火。 转自： 先锋科技网
