如何改造便利店?
便利店迎来了红利，也等待着变革。爱便利 14 年转型做便利店零售服务时，和别的连锁便利店有所不同，它想做的是存量的整合，也就是说，为现有的夫妻老婆店提供一整套服务方案，通过提高他们的专业运作和经营业绩，来快速加盟，然后利用这些基础，从上游供应链盈利。
经过两年多的发展，用陈涛的话来说，爱便利现在所形成的是一套社区生态业务体系，其中，主要包括的是上游完整且扁平的供应链和下游连锁便利店的改造、加盟，以此来帮助占各城市95%以上的传统便利店、烟酒店、杂货店等减少库存，提升经营业绩，以及实现未来的多种可能。
在上游的供应链，传统的供货通路至少有六个层级，利润很大程度上被中间层刨走，也时常会有假货、串货的现象发生，以至于我们看到商品售价和出厂价差别很大，便利店并不怎么挣钱。
在这块，陈涛强调的是，爱便利会在进货上，尽量把中间层砍掉，取得更好的成本优势。另外，则会给店家提供一站式的进货服务，不用自己找多家的批发商供货，并确保货品 24 小时送达。
这个说起来简单，但要将品牌货商与便利店连接起来，中间其实很费劲。通常需要终端有十分大的粘性和足够大的门店覆盖度，形成足够的销量，才容易整合渠道，向上游品牌厂商议价，并由厂商直供来获取毛利空间。
而在另一方面来讲，服务商如果要渗入各种夫妻老婆店，本身也需要在供货渠道上拥有强大稳定的优势。这就是一个互为因果的问题。
上游究竟如何操作，陈涛有所避讳，没有讲的太明，他指出，爱便利一是会帮品牌厂商对接整合更多的渠道;二是将在门店终端最更好的维护，不串货或者说打乱渠道。此外，爱便利通过自主开发的整套B2B平台，也将把终端更多销售数据和市场反应反馈给供应商，做产品的调整或者新品的推广，在供货商和消费者之间建立更紧密的关联。
可以猜测的是，爱便利对外宣传的厂商直接供货，可能是一个阶段性发展目标，还未完全落地。就现在的情况来看，这里所需要的自营电商和自建物流，投入非常重，要取代传统的多级分销体系，显然还有很长的路要走。
爱便利现在所采取的方式，可能是利用以前的供货渠道与经验积累，和大经销商保持着共存的状态，并在其中继续寻找发力点。至于这块目前能够给门店直接降低多少成本，想象空间十分有限。
值得注意的是，在线下便利店的改造扩展这块，爱便利发展的非常之快，在获得A轮上亿元融资后， 2016 年门店数量就增长了 15 倍之多，比如 2016 年 5 月 19 日当天， 50 家爱便利门店在西安开业; 8 月 5 日，爱便利在天津宣布 88 家门店正式运营。
目前，爱便利的店面达到了 1500 家以上，覆盖五六个省份。在大部分爱便利门店中，采取的都是加盟形式。从爱便利的招商加盟手册上我们可以看到，加盟条件非常宽松，只要是合法的，硬件设置没问题，有能力和意愿接受服务和指导的便利店，就可以开放加盟。
这相比于7- 11 等日系便利店，要根据利润多少对加盟者采取阶梯式抽成，同时执行严苛的准入机制。无疑，爱便利的加盟政策大大降低了便利店进入的门槛。
同时，在加盟权益上，爱便利更是显得大胆、舍得投入，既可以免费加盟，使用爱便利品牌和门店管理系统，还可以为便利店提供引流、培训、订货返利等各种服务。这种模式看起来有些“烧钱”，但是对于想加盟的门店来说，也颇具吸引力，毕竟能够帮他们省钱与赚钱。
现在，爱便利既没有收加盟费，也没有从门店利润中提成，主要的资金还都投到了便利店的扩展上，那么，在这背后，爱便利的意图是什么呢?
陈涛告诉野草新消费，便利店在中国经历了近 30 年的发展，由于区域、物流、信息等因素的影响，至今国内还没有一家真正意义上的民族品牌便利店。这几年将会是中国便利店的红利期，便利店生意至少还有 50 到 100 倍的发展空间。而在十年内，一定会存在拥有两三万家门店的品牌，零售也将进入寡头时代，爱便利必须在其中占有一席之地。
“未来的商业主要有两种：大的是shoppingmall的方式，吃喝玩乐一天都弄不完。小的是便利店，在线上线下结合之后，会逐渐取代中型超市和卖场的一些功能，这一大一小之后，将会奠定下一个 10 年的中国零售格局。”陈涛补充道。
不难看出，快速占领存量市场，对于树立便利店地位意义重大。此前，爱便利在河南已经深入到了众多市县级城市，而现在采取的措施则是，以简便快捷的方式，快速进军北京、天津、西安等省外大市场。
对于不同的市场初始开发阶段，爱便利会基于当地的市场特征和竞争环境，从包括工具、运营、资源等方向，给予门店更好的条件做提升。
拿北京市场来说，爱便利在今年 3 月与王府井集团合资组建“北京王府井爱便利连锁便利店有限公司”，其实王府井本身也是7- 11 的股东。但今年王府井增加了与爱便利合作，一方面是要借助爱便利在线上线下积累的运作模式，另外一方面则是利用王府井的品牌和商业资源，来打一套组合拳，快速扩展区域门店。
而此后，爱便利的图景也逐渐清晰，那就是通过服务好门店，然后形成对上游供货商的渠道优势和议价权，借便利店之名来做商品的批发，从中抽取约3%的利润，并衍生出物流、供应链金融等增值服务。
细致来想，这可能是爱便利在现阶段所能采取的最优选择之一，因为在上游直接疏通供应链，需要非常重的资金投入和渠道资源整合力，其进程趋于缓慢。但面临便利店这个急遽变化的市场，在下游通过高效的加盟政策，快速聚拢资源，在一个可见可直接驱动的范围内把握入口，然后倒逼上游的开放，不失为一个保全未来地位的阶段性策略。
但是，这种资本驱动下的突进选择，其实在一开弓后，爱便利就面临着供应链和加盟门店管理两方面的压力，很难有回头路。供应链的难点此前已经陈述，在加盟商管理这块，门槛极低、快速推进意味着在前期市场布局后，还需要持续免费的支持，根据不同门店的特点输出管理能力和解决办法。那在没有什么可参照对象的前提下，对爱便利来说，这里面的风险管控，将是摆在面前的一个很严峻的课题。
未来，便利店的核心还是便利
在便利店这个领域，容易引起关注的一块是巨头，在业界深耕多年，有很大的底盘基础。另一块是新秀，善用新模式改造传统，有强势的资本和新兴人才支持。可无论是属于巨头还是新秀，什么样的便利店企业能够在这轮的变革中真正走出，都未可知。
对陈涛来说，未来便利店的呈现形态会更加多元，有的偏向于餐饮，有的偏向于社区服务，不止于售卖商品这一种业态，所以产生的可能性也是多种多样的。
面对7-11、全家、罗森等日系便利巨头，陈涛表达了敬意，他认为，社会上形容7- 11 的有千百种词汇，爱便利要学习7- 11 的只有四个点。一是一致性服务，在7-11，你买不到假货、劣质商品等与它一致性不匹配的东西。二是卫生整洁，它的灯光或者各方面的配置，永远是最温馨明亮的。三是不缺货，麻雀虽小五脏俱全，总能买到你想要的东西。四是它对商品品类的把控能力非常强。
不过，从 2016 年下半年开始，新零售的概念大火，尤其在便利店这块，风头很快盖过像7- 11 这样的零售巨头，一些强调线下流量导到线上的新模式，也受到了创投圈的极大关注，新秀变成巨头的故事俨然在不断上演。
对此，陈涛并不太喜欢用新零售的概念，在他看来，零售永远没有新旧之分，只不过是大家采取的策略有所不同，处在一个不断演化的进程。其核心的指向还是让商品获得消费者更多的青睐，拿下更多的订单。
“尤其是便利店，使用什么样的手段不太重要，重要的是让消费者体验到更快更便捷，因为人已经从卖场的价格便宜发展到时间便利的状态，而便利店本质上解决的是时间便利的问题。”陈涛认为，怎样以最快时间拿到想要的东西，腾出更多时间去休闲、娱乐，才是便利店的本质，其他统统都不重要。不需用挂一个新零售的外衣，然后做的还是传统零售的事。
对于爱便利的一下阶段，陈涛透露，相比于7- 11 等便利店通过餐饮鲜食来打差异化，作为街头巷尾夫妻老婆店的整合服务商，爱便利将聚焦于快消品+生鲜这块，而且生鲜在未来将是一个重要的盈利点。从B2B电商，不断走向前端，直接触达消费者，并保持稳定频繁的交流，是陈涛对爱便利所做生意的一个期望。而在长远目标上，陈涛一直强调的是，做成一家真正意义上的民族品牌连锁便利店。
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