资深互联网观察家，长期致力于中国互联网产业和企业研究。
你喝的是咖啡还是咖啡馆，这是问题的核心！
上月末，我冒着“你要是去参加那家企业活动，咱们就不能好好做朋友了”的风险，在朋友的不解中，搭乘北京到厦门的航班，参加瑞幸咖啡2019全球合作伙伴大会。
在舞台上，已经带领至少三家企业登陆资本市场的老陆(备注：陆正耀，系瑞幸咖啡董事长)春风得意，一副“我就喜欢你看我不爽,又拿我没办法的样子”的表情，阐述了瑞幸的发展逻辑。
在会上，瑞幸创始人、CEO钱治亚在会上宣布，瑞幸咖啡将在2021年底建成10000家门店。在钱治亚看来，瑞幸不是在卖空间，是在卖咖啡，瑞幸不是“第三空间”，而是“无限场景”，瑞幸就是要让我们的消费者随时随地的享用到一杯好咖啡，这是整个瑞幸的战略目标。
我也饶有兴趣的在会后，来到厦门市区走访瑞幸咖啡的落地情况。正如钱治亚讲的一样，瑞幸咖啡鼓励自提，很少做那种高大上的店面，把更多的成本放在后端的技术构建和前端给消费者的品质保障上。我在厦门大学的一家门店观察十几分钟，几乎都是自提，很少有人悠闲的坐下喝咖啡。
模式创新和技术创新双向突破 回归咖啡和生活本质
咖啡和汉堡包、冰箱、汽车一样，是一个泊来品。究其本质，咖啡也同样如同这些物品一样，它在世界多国都是一种典型的融入人们日常生活的大众消费品。
近二三十年来，咖啡在中国流行后，在精致的咖啡馆泡一个下午，变成了象征品质生活甚至身份地位的行为。大众有如此认知，自然一定程度上抬高了咖啡的价格，以及无休止的建店成本。
瑞幸的出现，尤其是那句振聋发聩的“你喝的到底是咖啡还是咖啡馆”，警醒了大众，得以助推咖啡行业回归常识，回归本质。
当然，在这个“本质回归”的背后，是瑞幸构建的一整套的互联网运营体系。这套体系中，瑞幸进行了模式创新和技术创新的双向突破。
正如陆正耀所言，瑞幸咖啡的商业模式，是通过交易模式创新和技术应用，根本上改变了原有咖啡行业的交易结构，从而带来了交易成本的显著下降。同时，通过和各领域顶级供应商的深度合作，为用户提供高品质、高性价比和高便利性的咖啡及其它产品。
在笔者看来，今天的瑞幸构建了后端供应链体系，构建了前端运维体系，并且正在依托场景，利用包括手机APP、小程序、美团外卖等在内的渠道，高效的让用户买到咖啡，享受科技创新给生活带来的改变。
咖啡回归本质之后，我们的生活也应该回归本质，追求自己所适宜的，不需要为浮华的东西付出额外的价格，这才是真正的生活之道。
精选全球顶级供应商 边际效应找到发展和盈利公约数
“一分钱一分货”是一个基本的商业逻辑，这一点毋庸置疑。但在信息技术裂变的当下，好的产品用的人越来越多，最终边际成本大幅降低，反而“物美价廉”。
瑞幸最让人不理解的地方就在于“你的咖啡售价比星巴克便宜，而你的供应商却是全球最顶级的，这似乎难以盈利，不符合商业逻辑。”
的确，之前瑞幸公布过一些供应商名单，的确是全球顶级。比如全球顶级咖啡机制造商瑞士雪莱(Schaerer)与弗兰卡(Franke)公司、世界百年糖浆品牌法布芮(Fabbri 1905)公司、全球最大的乳制品企业恒天然集团(Fonterra)、全球前三的咖啡生豆贸易商三井物产( MITSUI&CO.)、亚洲规模最大的专业咖啡烘焙厂之一台湾源友(Yeuan Yeou)等等。
瑞幸之所以选择顶级供应商还有成本优势，就在于瑞幸的持续处于增量的规模效应。瑞幸拥有2000多家店面(后年会提升到1万家)，超过千万用户(后年应该会达到几千万)，每年消费的咖啡杯量在亿级(后年应该会达到数亿)。规模发展越大，瑞幸的技术平台摊薄后的成本就越来越低，单店人力和店面管理成本也越来越低。不久的未来，单杯咖啡的成本将会降低至10元以内。
因此，对于瑞幸来说，成本“大”和“小”是相对来说的。
选择顶级供应商，这是成本“大”的地方所在，因为顶级供应商能提供高品质，更有持续的供应链保障。在保障咖啡品质的咖啡豆、牛奶、糖浆等原材料等方面，瑞幸都是顶级的，这些都需要付出高昂的成本。
成本“小”指的就是瑞幸没有高大上的店面，也没有收银员，单店用工更少，鼓励用户自提和在线外卖，单店坪效更高。简单来说，瑞幸用数据驱动业务，而不是靠人海战术满足业务，这就是瑞幸高效运营降低成本的关键。
联动行业伙伴相互赋能 共享产业发展价值
瑞幸这两年高速狂奔，在全国28个城市累计开出2370家门店。年内还计划增开2500家新店，“到今年底，我相信无论是在门店数量还是杯量上，瑞幸咖啡都将成为中国最大的咖啡连锁企业。”钱治亚上月在厦门宣布了野心勃勃的扩张计划，瑞幸咖啡将在2021年底建成10000家门店。
瑞幸在自身高速发展的同时，并没有满足自身利益和价值的实现，也不愿意独享咖啡消费升级带来的产业红利，更没有追求短期的盈利。而是秉持开放的心态，让各方都深入的参与进来，共享发展红利。
不管对内部雇员(单小时薪水30元以上)，还是外部伙伴，瑞幸都极为大方。尽可能的让参与者享受发展带来的价值，自己承担了较大的资金压力，瑞幸也由此造成了大额的亏损。当然，也只有如此，瑞幸才能在战略性亏损结束后，实现将来的战略性盈亏平衡到战略性盈利，而没有这个战略性亏损，就没有后续一切的可能。
瑞幸的这种策略现在看来，已经开始见效，为瑞幸赢得了广泛的支持。当瑞幸在厦门召开峰会，共举大事时，上千位全球各地而来的伙伴从千里甚至万里之外赶来为瑞幸站台，这种“用脚投票”的行为，已经能说明一切。
当天的活动，瑞幸咖啡宣布已与法国路易达孚、瑞士Schaerer、瑞士Franke 、法国MONIN、日本UCC集团、韩国CJ集团、DHL、顺丰集团等国内外著名企业建立了深度战略合作。会上，钱治亚代表公司向他们及近200家合作伙伴颁发了“瑞幸咖啡全球蓝色伙伴证书”。
瑞幸“朋友圈”能够扩充起来，显然不仅仅依靠“红利共享”，更来自于相互赋能。这些伙伴给瑞幸供应了最顶级的原材料、运输服务等等，而瑞幸反过来又赋能给他们高效增长、数据裂变等等在内的诸多价值，各方实现了共赢。
图注：韩国CJ物流中国区总裁兼CJ荣庆物流共同总裁鱼在赫
我们以韩国CI物流为例，这家韩国最大的货物配送公司，承载了一部分瑞幸供应链体系中的智能物流运输服务，双方的合作产生了很多有价值的数据。而现在韩国CJ物流中国区总裁兼CJ荣庆物流共同总裁鱼在赫看来通过这些合作数据，有可能两三年之内实现预测性物流功能(通过搜集的数字信息来预测客户需求和货量，并分配适合各流程的资源)，高效的统筹调配运力和资源。
写在最后：很多人看不清楚瑞幸，给瑞幸打上“蒙眼狂奔”的标签，暗喻瑞幸将会步乐视后尘。事实上，瑞幸的打法非常清晰，简单理解就是“战略上稳健，战役和战术上激进”，一城一地的得失不会影响瑞幸的战略规划落地，瑞幸才敢于在亏损中一路狂奔，到了大众眼中就是“流血发展”了。
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