△ 徐正丨每日优鲜创始人
来源：接招（微信：itakethat）
作者：方浩
前两天见到每日优鲜创始人徐正，和他聊了聊生鲜电商和新零售。我说每日优鲜马上要周年庆了，你们搞不搞大促?他摇摇头：「生鲜电商不适合搞大促，比如水果，根本不适合一箱一箱地买，买多了肯定浪费掉。」
但徐正说公司内部会有总结，核心就是可以聊聊每日优鲜的企业文化了。 2014 年年底，徐正和联想同事曾斌从微信群卖水果开始了每日优鲜的创业之旅。三年过去了，每日优鲜总计融资近 5 亿美金、MAU位居行业第一、并在一线城市实现整体规模化盈利。
「兄弟们一起走过了 10 多个季度， 1000 多个日日夜夜的努力，商业模式不断试错、调优，取得了一个阶段性的成果，我觉得这是一个很重要的时间点。」徐正说。
2015 年前后，是双创大潮风起云涌的时刻，也是生鲜电商最疯狂的时候，融资、烧钱、做GMV成了行业不二的生存法则。
徐正与曾斌都是高管出身、操盘过百亿美金规模的业务、做过农业投资、自己不缺钱、融资也很容易，最后却选择了微信群作为切入点，并且在最初的一年半时间里，只专心做好北京市场，从一个社区到一个城区，再到一个城市，小步慢跑、不断试错。当成批的友商因为跑得太快相继倒下的时候，已经把童子功打牢的每日优鲜迅速开始了大规模复制，以生鲜电商的名义占领了一个新零售的高地。
「沃尔玛刚出现的时候很多人看不懂，7- 11 被引进日本的时候，更是被当做笑话。我觉得新物种就是基因突变的物种凑在一起，大部分是怪胎，只有一个好物种。」
显然，徐正要把每日优鲜打造成一个好物种，而不是怪胎。每日优鲜走到今天这个体量，我觉得与徐正对常识的颠覆和坚守有极大关系。这个常识，既是创业的常识，也是生鲜电商的常识，更是新零售的常识。
先说对常识的颠覆。
首先，电商一定是满足主流人群的高频需求，而不是其它。从 2010 年前后开始，垂直电商大行其道，找一个细分领域，满足细分人群的某个品类需求，成为最主流的创业方式。
但从 2015 年开始，无论是已上市的公司，还是未上市的独角兽，几乎所有电商公司都要面临同一个问题：阿里(淘宝+天猫)和京东越做越大、流量越来越向这两个巨头聚集，搞得所有垂直电商异常难受。难受之处在于，它们要么是大众人群+低频需求，要么是细分人群+高频需求，面对两大巨头「大众人群+高频需求」的通吃模式，毫无招架之功。
在联想控股做投资的时候，徐正就一直在找「能够满足主流人群的主要购买方式」的电商模式，但一直没找到。直到 2014 年年底，徐正决定自己撸起袖子干，这也奠定了每日优鲜的「群众路线」：未来十年甚至二十年主要人群的主要购买方式，这个「主要人群」，也就是上面提到的 80 后、 90 后以及 00 后，「主要购买方式」简单来说就是「更方便吃到好吃的」。由此，徐正把每日优鲜的使命确立为：让每个人随时随地享受食物的美好。
这和徐正对基本商业逻辑的理解有关。他判断一个商业模式靠不靠谱，主要考虑两点：
1、任何一个商业模式跑下来，留存率决定了它是不是主要人群的购买方式。 100 个人来购买不重要，重要的是有多少人长期在你这里购买。「地球就这么多人，你想做上亿人的生意，如果留存率很低，那还要把 14 亿中国人全洗一遍?当时很多B2C模式长期留存率不到10%，我说你根本做不大。」
2、支撑高留存率的方式只有一个：品类足够高频。在徐正看来，很多B2C低频到令人发指，每个用户平均每年消费不到 10 次，这其实意味着你只是一个补充渠道。只有覆盖主流人群，并且成为他们的主要购买渠道，还能快速增长且盈利，在徐正看来才是值得All in的好生意。
月初，每日优鲜推出优享会员，而在此前，一个会员每年已经实现在每日优鲜上消费 60 次以上的频度。
其次，拒绝长尾理论。这个理论的现实基础，主要来自于亚马逊的成功。一本《圣经》放在上面一年没人买，圣诞节卖出去了， 30 多个点的毛利，减掉一年仓储资金成本6- 8 个点，能挣 20 多个点，只要再卖 100 本，就有利润空间，它是电商领域一个经典的经济模型。
「放到生鲜对不起，超过 7 天就烂成水了，还什么毛利，放一年长尾就没戏。一定要做周转快。周转快其实就要和你的精选一定要Make Sense，做长尾就没戏。」
以需求量很大的鸡蛋为例，每日优鲜只推三款： 2 块多的(一枚)， 1 块多的，不到 1 块的。 2 块多的来自日本， 1 块多的一定是散养的，不到 1 块的是饲养的鸡蛋。「但是牛油果，只提供一款就够了，就找最好的那款。」徐正说，有一些A类品每日优鲜是三款，B类品是两款，C类品只有一款。拒绝长尾。
每日优鲜做的，其实就是Costco的全品类精选策略。「我们发现，精选商品这件事情，不仅提高了用户价值，还提高了产业效率，同时用户还省了钱。说白了，商业的公理就是做用户价值大于产业成本的事情，用户价值最大化，产业效率最大化，而这件事情如果兼得，绝对是黄金创新点。」
再次，当别人都在线上烧钱时，每日优鲜只做一件事：线下建前置仓。从 2015 年年初，到 2016 年上半年，可以说是生鲜电商行业融资最疯狂、烧钱最惨烈的一段时间。这一年半每日优鲜融了三轮资，但几乎所有的钱都投到了前置仓的建设当中。
前置仓有点像尖兵排，以社区或商圈为据点，把一些低成本的物业空间租赁下来，然后改造成具有 24 小时冷链功能的配送「热点」，最大限度地覆盖周边 3 公里以内的消费人群，实现下单 2 小时以内的极速达。
最近今日资本的创始合伙人徐新在一次演讲中提到：如果线上订单占到50%以上，选址就变得相对容易，因为这样的店也具备「仓」的功能。这句话道出了新零售的一个本质特征：仓的功能属性要大于店。
而每日优鲜在最初的一年半里，一直都在建仓：建多大、建到哪里、 10 个仓怎么管、 100 个仓怎么管……目前，每日优鲜已做到了用户在家下单，全品类生鲜商品90%订单已可 1 小时内送达。当同行都在为生鲜电商的GMV而烧钱的时候，每日优鲜做了新零售的童子功;当新零售风口起来的时候，每日优鲜的GMV也上来了。
不按常理出牌，就是按常识出牌。
接下来再说说徐正对常识的坚守。
首先，顺势而为。为什么在 2014 年创业做生鲜电商?有比每日优鲜成立早近十年的友商，也有在它后面锚定to VC模式的跟进者。前面有很多被拍到沙滩上的先烈，后面有很多无辜的炮灰。
徐正说：「作为一个创业者，首先要知道处在一个什么样的商业环境中。Timing重要，因为成功首先要知道一大半都是因为环境，不是因为你有多牛逼。所以，有时候Timing is everything。」
这个Timing，本质上就是愿意为你买单的用户群是个体还是群体。 2005 年做生鲜电商，那个时候的 50 后还不上网， 60 后、 70 后刚刚开始适应淘宝， 80 后最大的才 25 岁，刚刚走上职场，有一点点买生鲜的需求而已， 90 后 15 岁， 00 后 5 岁。
换句话说，这是一个前不着村、后不着店的断层年代。而从 2015 年到 2025 年，有几个条件的因素具备了。 80 后、 90 后、 00 后，开始成为生鲜购买的增量人群，他们用十年成为绝对的主流存量人群，
「如果说 2015 年是一个Timing点的话，那么早干 10 年就是 10 点钟考试，你 2 点钟到考场，熬 6 个小时，有什么用。Timing不在你怎么试都不对。所以，我觉得天时很重要的。」一代人又一代人的使命，这是徐正对创业常识的理解。
其次，好生意一定是面向未来的。创业第一年融资，徐正见了很多投资人，但只融了一轮。他说一点也不担心，「见 10 个投资人，有一个认可你就够了。只要你有一个好产品，或者是一个好生意，中国永远不缺找到钱让它放大。」
徐正喜欢用终局思维来思考问题，即未来会发生什么。而他对未来思考的起点，则来源于过去。为什么美国 50 年代会出现沃尔玛?为什么日本 70 年代会把7- 11 做火?难道中国这一波人类史上最大的一次消费升级，不应该是一个新的业态和物种吗?
「这是本质的问题。我们要做的事情一定是一个万亿级的市场，且有重构机会。」在徐正看来，市场是否足够大，关键在于渠道和内容(产品)两端同时存在变革的机会，他称之为「双杀的机会」。
联想原来做电脑，台式机切笔记本对其来说根本就不用担心，因为有渠道优势，只要把笔记本产品做出来就可以干掉对手。但当渠道从线下走向线上、产品从PC过渡到手机，两端都发生变化的时候，就已经不是做不做硬件的问题了，就会很难。所以，有一些产业机会是两端变革，有一些产业机会是一端变革。
「我经常跟团队讲，一端变革的生意热热闹闹一下，还是大玩家的事，所以最好一开始拉着大玩家一起合作做。两端都变革了，你不要跟大玩家玩，他手上有的资源将来都是垃圾，负担，根本打不了仗，因为时代变了。」
徐正认为，新零售就是两端变革：生鲜这个品类，80、90、 00 三代人从不买，到开始买，再到成为社会主要存量的时候，需求的本质就是品质+便利。品质就是全品类精选，便利就是前置仓两小时以内送达到家。这是显著的两端变革。
「创业就是把伤疤熬成茧，」徐正说，三年来我们最多的感触就是，走出了经验主义的路线。所谓经验路线，就是简单照搬其他品类电商的路子，而当到了生鲜品类的时候，很多做法就不一样了。如果我们走的是电商经验主义的路子，比如说用中心仓做物流、用长尾理论，用流量思维、恐怕每日优鲜就不是今天这个局面了。」
