“股神”巴菲特以其超过半个世纪的卓越投资履历将一年一度的伯克希尔哈撒韦股东大会打造成为全球瞩目的投资界盛事，而巴菲特青睐的股票也随之成为诸多投资者关注研究的对象，其中就包括被巴菲特开玩笑称查理芒格“到死也不会卖”的神奇超市Costco。
虽然国内消费者对Costco还较为陌生，但在美国可谓家喻户晓，其以“特别会赔钱”的低价策略闻名，而且被Amazon创始人称为“最值得学习的零售商”。笔者在美国期间也对其经营模式进行了考察和思考，在我们看来，Costco的秘诀在于“减法”，其许多经营模式和一般商家的常理是反其道而行之的。
首先，Costco在产品种类上不追求丰富多样，而追求少而精。
当多数商家为消费者尽量提供“一站式”购物，追求品种齐全的时候，Costco 却在商品中维持较少的种类，以SKU（库存单位）来衡量的话，沃尔玛超过10万个，而Costco呢，只有3700左右！
其次，在利润率上不追求高，反追求低，严格控制毛利率。
便宜是Costco重要的经营策略。成立至今三十多年，美国的通货膨胀翻了几倍，但Costco超级便宜的1.99美金热狗汽水套餐却从来没有改变过，如果说这还是个特例的话，那么每年出售5000万个的4.99美金的美味烤鸡绝对家喻户晓，这几种长期坚持的爆款每年都让COSTCO赔上不少钱。一般超市的毛利率会在15%到25%，而Costco的平均毛利率只有7%。“控制利润”是Costco的重要策略，商品毛利率一旦高过14%就必须汇报CEO，再经董事会批准。而外部供应商如果在别的地方定价低于Costco，那么它的商品将不会再出现在Costco的货架上。
再次，客户不追求越多越好，反而严格限制，设置一定门槛。
Costco严格实行会员制，消费者必须要办理会员卡才可在Costco购物，否则是买不到商品的。其实大多数零售商都搞会员卡，但一般就是通过打折优惠来吸引客户办卡，而且办卡的门槛极低，甚至随意赠送，而且不论有卡没卡的客户都是一概欢迎的。但Costco几乎把办卡作为排除非目标客户的手段，办会员卡是有成本的，每年要交55美元的年费来续卡，高级会员年费达110美元，还有新闻称今年就会涨价。
此外，在全球扩张上，Costco和其他连锁零售企业也大不一样，至今大多数的门店都在美国，中国这个众多商家必争的市场竟然都还没进来。
如果要诟病一番的话，我们恐怕可以找到很多理由来批评Costco，比如商品种类有限，无法完全满足消费者多样的购买需求，不仅会减少销售，还可能让一些客户转而选择“一站式”的竞争对手吧？；会员卡的不菲成本和严格规定让Costco拒绝了很多愿意来Costco购物的消费者，让客户和销售额的增长受到限制，不是有些自断财路吗?；毛利率压得太低，可能导致企业利润率不足甚至长时间亏损，这种赔本赚吆喝会影响公司进一步发展的资源，而且股东愿意承受吗？
但世界上的事情几乎都是有得有失的，面面俱到就可能每一个方面都不突出，企业经营也往往如此，什么都不想放弃，最后只能是什么都得不到。Costco实际上就作出了选择，在客户定位上聚焦于美国五千万中产阶级家庭，其他客户是不要的。事实上，Costco的每一项选择背后，都有独到的策略和定位。
比如产品减法的背后，其实是“精选”。普通家庭每年购买的商品实际上百分之八十以上都集中于少数品类。Costco选择的商品种类正聚焦于中产阶级家庭需要经常大量购买，且购买后可存放家中或大冰箱中供消耗一段时间的品种，产品的包装单位一般也比较大份，更重要的是，确保每样产品都是精选过的质量过硬的商品，而且常常都是日常畅销爆款。事实上，种类和品牌的简约也让消费者因此避免了“选择障碍”，快速进行决策，精选策略培养的客户忠诚度，也让Costco上架成为了一种可信赖的标签。
低价策略能够成功的秘诀，除了极低的毛利率，更在于超强的议价能力、快周转和低库存。确保质量前提下，Costco偏执狂似地追求把价格做到极具吸引力。因为采购产品的类别少、品牌集中而且数量巨大， Costco可以从供应商处获得最优的价格，同时Costco大量使用自有品牌，也进一步保证了控制成本方面的优势。精简的商品类别方便采购也便于库存管理，实现了SKU的快周转和极低库存。从年报中我们可以看到，Costco 的库存周期只有29天，低于Walmart的42天。库存管理的高效，库存周期的缩短直接带来了资产运转效率的提高，经营成本的降低。
“选择客户”的背后，则在于清晰的市场定位，Costco的会员卡制度是贯彻其独特经营理念的重要一环。Costco通过会员卡来锁定目标客户，因为会员卡每年都需要缴纳年费，所以只有“刚需”用户才值得办卡和一直持有。同时选择不菲成本办卡的客户通常也都会把在COSTST可以实现的商品购买需求放到COSTCO，至少让办卡物超所值。目标客户定位清晰后，Costco就更可以有的放矢地提供良好的会员服务，持续发展其“低价”、“精选”的优势，避免会员流失。Costco在会员体验上也是不遗余力，客户在COSTCO购物可以非常方便地无理由退货，极致的售后服务使得顾客每次走进Costco购物都没有后顾之忧。 Costco还会通过详尽而忠实的会员资料及购物系统记录对用户进行大数据分析，从而比其它零售商更为有效地对客户进行消费行为分析，为它建设更为有效的系统提供了无与伦比的优势。
实际上，Costco为了集中资源建立竞争优势不惜作了许多舍弃，而且要确保这些舍弃带来的损害大大低于建立竞争优势带来的收益。这并不是一种容易的模式，这种模式发展初期速度肯定快不了，甚至可能会经历较长时间亏损，直到企业积累到足够数量的会员才能“翻身”。公司还必须一直保持商品优质低价为主的优良的客户服务和体验，如果企业经营过程中因为其他诱惑出现了战略摇摆或是迫于盈利及股东压力开始为追求利润而放松标准，都可能导致前功尽弃。
可能也正因如此，虽然Costco有很多的商业模式上的追随模仿者，但成功的几乎没有。但一旦企业成功地实施了这种战略，并累计出庞大的忠诚会员，企业的经营就会建立起护城河，而且会越来越宽。从数据看，Costco已通过坚持证明了其商业模式的成功。2015年年报显示，Costco拥有8000万的会员，每年的续卡率超过90%，每位卡用户平均每年消费约1500美金，比Amazon的Prime会员要高出25%，并且仍以每年10%的增长率持续。同时Costco实现主营业务亏损，而会员费明显盈利，2016财年Costco净利润23.76亿美元，其中销售额1160亿美元，商品销售亏损了2.7亿，会员费收入则为26.46亿。
如今，Costco已经成为全球第二大的零售商，过去的十年时间里，Costco净利润的平均增长率为9%，股票涨幅高达322%，；早在2000年以前，市场尚未注意到Costco时，巴菲特又展示了其在投资方面的独具慧眼，开始买入Costco的股票，至今持有大约价值７亿美金的股份，Costco通过独特模式打造出的护城河无疑是巴菲特挑中的原因吧。
