中国基金报记者方丽
5年实践证明，事业部制改革并不是万能神器，激励机制不能保证公司更好的发展。在行业竞争日趋激烈的背景下，一家基金公司的激励制度，要真正达到激发员工积极性的目的，其核心还要实现股东利益、公司利益、员工利益和持有人利益一致基础上的长期共赢，而并非简单的利益分割。
事业部制的“同”与“不同”
基金行业对人才的依赖度很高。过去，优秀公募基金经理成名后，不少选择“奔私”。失去人才的基金行业，多年来急切呼吁公司治理、激励机制上的变革，事业部制正是行业为了留住人才、激励人才的一个尝试。表面上看，一些“激励”取得了效果，基金经理的收入提高了，但一连串的问题也令基金公司措手不及，部门间的隔阂、投资的短视化、分配不均等问题一涌而来。
5年实践下来，多数采取事业部制的公司只落得寂寥，获得裨益的公司少之又少。事业部制如何才能产生应有的效果？说到底，要看事业部制的设计和具体执行情况。虽然有一批基金公司号称自己在搞事业部制，在“同样”的事业部制背后，存在着上至股东下至普通员工的种种“不同”。
中欧基金表示，股权是公司治理的基础，只有建立在合理股权结构上的治理才是有效的。无论是事业部制改革，还是其他类型的改革推动，都要以公司治理作为保障。正因为如此，中欧基金在所有权改革的基础上，进一步推动治理结构的完善，这不仅使管理层在公司的话语权明显提升，而且使公司在决策机制上更加科学合理，并能够依靠治理机制来支撑公司的长远发展。
同样的，前海开源等运作较好的基金公司也具有同样的特点。
基金公司顶层设计非常重要。很多实例证明，管理层话语权较强、股东方话语权较弱的公司，都获得了比较好的发展。
在任何一次的改革创新中，都会有先行者，也会有“跟风者”。不具备改革土壤的公司自然无法生长出想要的结果。一些公司股东方以跟进方式实施事业部改革，而不具备充分话语权的管理层，保证决策机制的科学、合理已经非常困难，更不用说支撑公司的长远发展。
事业部制度要基于长期
目前看来，事业部制被市场诟病最多的是容易导致投资、销售等行为的“短期化”。有基金公司高管表示，销售事业部更易滋长短期行为，更容易出现导致公司品牌受损的情况。有业内研究人士指出，目前实践事业部制的公司，踩雷的情况也更多。 一个好的激励制度，目的是要激活员工的积极性。对于基金公司而言，激励绝不是简单的利益分割，而是要面向长期，实现股东利益、公司利益、员工利益和持有人利益的共赢。
目前基金行业已经出现了“2.0”版的激励机制，新的机制更倾向于长期化。中欧基金表示，过去基础市场波动大，短期因子驱动股价，个体胜过团队，基金经理有很大的施展空间。但是，这种快鱼吃慢鱼的高投机市场正在变化。从比“快”的博弈策略向比“远”的长线基本面策略转变，基金管理人要转变投资理念，要坚持长期价值投资理念。未来基金行业需要解决的问题是如何使公司的运作目标和基金持有人的目标更加一致。要解决这个问题，需要股东放弃短期利益。从长期来看，资产管理行业，只有真正做到和持有人利益高度一致，给持有人赚取长期稳定的收益，才能不断壮大，而公司做大做强，股东利润也会上升，但短期内这种相关性未必明显。
目前，不少采取事业部激励机制的基金公司，将保护投资者利益和风险控制作为出发点，在机制设计上保证了基金经理利益与投资者利益一致，投资人员的薪酬与他们的风险控制和投资业绩高度关联。
与此同时，不少并未实施事业部机制的基金公司，也在进行探索，采取一些偏长期的薪酬激励计划。不过，国内外经验都表明，任何激励机制都不可能是万能的，一家基金公司要想走得更远更稳，还是要取决于公司能否根据自己的情况建立适合的机制，并能够根据实际情况调整这一机制。回归资产管理机构本源，以可靠的投资业绩接受市场的检验，最终赢得投资者的认可。
