■ 物流观察（一）
电商自建物流看上去很美
马
自2008年以来，国内的网购市场，从小步快跑跨越到了“大跃进”的阶段，投资界微博、商界、学界、媒体前赴后继，对电子商务报以前所未有的好奇和热情。热潮涌起，资本的传说和野蛮生长的故事此起彼伏，价格战、品类战、广告战……大战之余，后端的物流服务体系成为一条绳索，紧扣在咽喉，一时间，电商物流成了又一焦点。
很多人认为，物流之于电商，不是锦上添花，就是雪中送炭，但实际上都不然。它就像一粥一饭、刷牙洗脸一样平常而必须——至少在当下，国内的电商环境和物流现状，都不足以佐证物流能成为电商领域的“新利润源和决胜利器”。
然而，受制于物流产业的现状，受累于自身的野蛮生长，物流业务外包似乎成了电商们“决胜21世纪”的绊脚石。于是，自建物流成了电商们不二的选择，尤其那些有资本实力、有体量优势的企业们。自建物流，自己掌控自己的服务和成本！但殊不知，直到现在也没有一家独立电商可以凭一己之力建设完备、封闭的物流体系。即使费尽心力和财力建起来，也会面临重重困难和风险。
近来，笔者也一直在思考这样几个问题：关于物流企业在运营过程中面临的“订单溢出”和“资源冗余”的问题，淡旺季、促销季的爆舱应对，双向货物流的均衡，“溢出”导致的成本膨胀和服务水准下降；关于货物转运配送和路由规划的规模化效应、平衡效应；关于专业化分工的实际价值等等。
这些问题，用最基本的常识去解读，都不难理解。可这些问题也恰恰都是电商们走出“自建”迷局的关键所在。
其一，电商物流到底包含哪些环节？粗放的拆解，首先是采购物流——当然会存在这样一个趋势——强势的电商会考虑将“供货商送货到电商DC”这一环节纳入自己的物流体系，甚至包括返厂物流；其次是绝大部分电商都在投巨资建设的仓储中心及运营管理；货物在分解、合并过程中的流通加工；DC之间的调拨；DC到末端站点之间的支线运输；最后一公里的配送及增值服务（包括COD、POD等等）；以及内部的逆向物流。
其二，所谓的自建，要解决的矛盾点在哪里？干线运输、支线运输和末端配送。尤其末端配送，对电商而言，是痛中之痛。
从事物流多年的人会知道——无论做干线运输，还是末端配送，都需要客户的规模和数量达到一个合理的比例，需要稳定的订单频次和出货量……甚至对货物本身的物理属性（重量、尺寸、包装形态等）也有更理想化的期许。只有这样，才有可能规避市场的周期性波动，抵消“溢出”和“冗余”带来的问题。盘子足够大，货源和资源足够多，才谈得上运筹；没有运筹优化，何谈“第三利润源”，只不过劳务输出、常说的“下苦力”罢了。
同样，干、支线运输不是电商的软肋，更不是专业物流企业的短板。恰恰相反，在这一领域，进入门槛相当之低，竞争的白热化，不仅是赤裸裸的价格战、速度战。如果评议物流业的“水深水浅”，这个领域是深水区，从司机管理、车辆维护、其他成本管控、路由设计、货源组织等方面来看，大多处于半明半暗的状态，盲区较多；目前的主流营运模型还是资源密集、资金密集、劳动力密集……知识和技术相对缺席。进入这个领域，不难；小打小闹，不难，甚至赚钱很容易；一旦大规模开展，就很容易在凯歌高奏中走入成本“黑洞”——匀速烧钱。
当前物流业内的运输企业完全可以胜任干、支线运输的任务。为何一些电商企业还是感到存在瓶颈！要从自身找主要原因——是电商自身野蛮生长导致的“内分泌失调”——业务系统、流程、管理存在的矛盾和盲区，最后都流向物流体系，物流体系将压力和风险传导至外部物流商……整体在失衡，价值链上价值分配不均衡。
对于末端配送体系，负责任的讲，电商需要走“自建团队+外包”的混合模式，在成本、效率、服务价值方面找到平衡。
由此不难看出，电商自建物流真正的风险在于战略的设计上，大方向错误，在于流程的设计、管理思路和管理工具、在于经理们的责任心……
所以，笔者一直以为，电商无法靠一己之力解决物流配置和人员的“溢出”和“冗余”问题，“完全自建”是一笔不划算的生意。因为自给自足是田园牧歌，不是商业的本来形态。电商自建的物流体系，如果不走向社会，不走专业化路线，“圈养的孩子”必然经不住大自然的风吹雨打。再看当前的行业竞争格局，其实壁垒很多，同行相恶，“走出去”其实也很难。
“电商物流”是电商下的蛋，它跟传统流通业、制造业的物流模式，还是有差距。不否认，电商自己的物流实体，可以贯彻各种服务标准，也可以增强客户体验，但却无法做到专业，更谈不上盈利，至少在目前看来。自己赚自己的钱，左兜掏右兜。烧钱，不是持久商业的商业模式。低下的盈利能力，靠谁买单！
在此，笔者也想给这些走在“自建”路上的电商们一些善意的提醒：第一，社会化的物流企业，虽然客户来源较为庞杂，但总体上会随着宏观经济（尤其是消费经济）的走向而发展，有规律可遵循，可以合理的配置各种资源，或扩充或缩减。但独立电商自建配送体系，必然面对网购消费的周期性波动，订单会随促销季、寒暑假、各种节日呈现不同的波峰、波谷。电商自有的配送资源和人员，有时出现冗余，有时要面临订单溢出的压力。毕竟这个体系和资源只服务于电商自己。
“冗余”时，过剩的资源和人员，工资、折旧、各种费用依旧在发生；“溢出”时，资源饱和，势必要借助第三方做配送，甚至要增加临时劳务做劳动，服务水准就会大打折扣。
第二，干线运输，自有车与外租车的比例保持在1：3左右，相对经济、安稳、可控。一个拥有数百台车辆的车队，将拥有2倍甚至更多的司机队伍，和庞大的管理团队。某位知名企业家曾言，业内最难管理的是司机。司机管理，感情投入和薪酬体系之外，在于针对“燃油、路桥费、各种罚款、甚至轮胎等配件”的控制，这是无底洞。车辆的运营、维护数据，外包车队的监控，同类企业大多做得不好，新入场的电商们需要有信心、有知识储备——这又是无底洞。
第三，自建配送体系不代表配送人员全部自有。一些物流经理人提倡“操作环节外包，服务质量不外包”，也就是说电商自己定服务标准、定流程、定费率、提供设备，通过对第三方配送队伍的筛选、培训和考核，给他们划片区、分品类、贴LOGO、“穿衣服”，执行配送任务——实际上还是走外包路线——实现一定意义上的“自建”。
在这种模式下，安全风险更多：物流商变相占用代收货款，甚至挪用（仅针对货到付现金的情况）；暗渡陈仓，将部分订单二次转包，带来服务体验降低、时效拖长、货款回笼不畅；物流经理、专员们在管理上的表面化、人情化，致使各类流程不能被准确贯彻、服务承诺“走形变味儿”，培训“走过场”……这些都是看不见的问题，都是风险。
笔者认为，物流作为一个朝阳产业，其实路还很长，除了基于专业化的分工协作，很难有第二条道路能让物流产业更快速、更健康的发展下去。电商想长期发展下去，其物流社会化是必由之路，没有第二选项。即使那些专业的物流企业，自己养一个庞大的车队，也是一种很沉重、很有勇气的行为。
