7月23日,全省国有企业改革发展工作会议召开。如何推进国企改革,激发企业内在活力?山东重工集团有限公司、海信集团有限公司、山东省药用玻璃股份有限公司3家企业负责人,谈了各自企业的改革故事。
潍柴谭旭光:
取消免费福利 从父亲开始
“国有企业改革早就应该改。”山东重工集团有限公司董事长、党委书记谭旭光说。1998年,他到潍柴当厂长,企业的账上只有6万元钱,1.3万名职工,半年没发工资了。
都这么困难了,企业还要无偿提供给职工和家属水、电、气、暖。“再这样下去,企业肯定要死掉了!”谭旭光决定,拿这个事儿开刀。
谭旭光一家三代都在潍柴,他找自己的父亲商量。“退休职工就有4000人,打死你!”父亲反对。
谭旭光没犹豫,第二天,从自己父亲开始,收齐他的全部费用,取消免费福利。大家一看,没说的了。“这说明改革不是改不了,就看敢不敢、办不办。”谭旭光说。
接着,潍柴大幅压缩机构、精简人员、竞争上岗,建立了“干部能上能下、员工能进能出、薪酬能高能低”的市场化机制。
2002年,潍柴混改上市,把国有股比例降到40%,60多个自然人有了股权,十几年没离开潍柴,把所有才智都贡献给了潍柴。
在潍柴,干部考评采用淘汰制,每年倒数10%亮黄牌,取消年薪,第二年再倒数就下岗。
在国际化过程中,国有企业的障碍之一就是薪酬问题。“引进一个人收入过100万,老员工就有意见。”谭旭光说,2005年,潍柴从美国引进一名博士,年薪20万美元。有员工要求同工同酬。谭旭光说服员工,这个博士带来的东西我们没有,没有就要学,学的过程就值这个价钱。
“就这样,我们把潍柴放在了市场中,激发出了活力。”谭旭光说,20年来,潍柴从亏损到的年营收过1000亿,年盈利100亿,不改革,根本做不到。
海信周厚健:
排名后5%干部 免职降职
“在海信,干部考评采取360度评价模型,评价维度包括上级、同级、下级,评价权重最大的分管领导也只占15%,以避免一个人对评价的影响。”海信集团有限公司董事长、党委书记周厚健说。
“如果领导一个人就决定了你的绩效,那你就光伺候领导了。”他说。海信对干部的考评评价通过网络系统进行,结果由电脑自动生成。没有任何人能看到评价过程、主宰评价结果,保证了考评的公平公正。
“对排名靠后5%的干部免职、降职,即使集团班子层面,也使用此办法进行考评和淘汰,并将考评结果报市委组织部。”周厚健说。
正是通过这种体系民主、过程严密、结果严格执行的管理体系,促使海信的干部队伍保持了压力和活力。
国企搞股权激励,一直面临多种限制,缩手缩脚。但在众多激励机制中,股权激励才是立足于企业长远发展,促进人才结构优化的有效手段。周厚健说,2001年,经青岛市政府批准,海信开始对经营团队和管理、科研、业务骨干实施股权激励。2012年,又加大激励力度,并形成了今天的混合所有制结构。现在,一两千名职工持股,在各公司,职工占股约为30%。
为了让股权永远体现对岗位的激励,海信将“终身制”股权改为“非终身制”的岗位激励,即“岗在股在、岗变股变、退休退股、循环激励”,使激励可持续。
“实践证明,股权激励在吸引人才、克服短期行为、促进企业长远发展上发挥了重要作用。”周厚健说,海信在充分竞争的产业领域创造了良好的业绩,国有资产得到了大幅增值。
山东药玻柴文:
从山沟小厂 到资本运作能手
位于沂源县的山东省药用玻璃股份有限公司,本来是个山沟里的无名小厂。公司董事长、党委书记柴文说,因为改革,山东药玻成了资本运作的能手,融资一次,往上爬一个台阶。
2002年,山东药玻首次在沪市主板上市,发行社会公众股3200万股,募集资金38976万元,实现了药用包装的瓶+盖+塞组合系统。
2007年完成第一次非公开发行,发行股票3488万股,募集资金29996.8万元,达到国产玻璃包装的国际化质量水平。
2016年完成第二次非公开发行,发行股票4617.5万股,募集资金为6.76亿元,突破一类玻璃管国内无人生产的瓶颈。
前不久,山东药玻又进行了第三次定向增发,实施了管理层持股。100多名管理人员成立淄博鑫联投资股份有限公司,出资约3亿元,占总股本约8%。
“个人资本进来了,若经营不好亏了,损失是个人的。”柴文说,“我们也正在制定配套制度,实行经济责任制,完不成,可能扣奖金、降职、离岗。”
山东药玻还通过扁平化改革进行了瘦身、减负,完成了公司、事业部、处室三级机构改革。柴文说:“机构数量减少38%,人员减少10%,每年节约人工成本近3000万元。”
改革激发了内生动力。2016年,山东药玻实现营业收入20.57亿元,实现利润2.39亿元,同比增长22.5%。经营绩效位列中国玻璃行业上市板块第4位。
