主持人：改革是机遇也是挑战，天津建工集团混合所有制改革两年多来，不断转变思想、创新机制，形成新理念、构建新格局，实现集团高质量发展。来听记者董朗的报道：
（现场音：我现在有两个在施（工）的工程，一个是在河北省张家口叫紫玉康城项目，再有一个是泰达第一大街B地块工程……压混）
说话的人叫白志鹏，是天津建工集团二建公司项目经理。临近年关，白志鹏依然非常忙碌，每天都要和张家口项目负责人打电话，了解项目进展情况。他说，自己负责的项目组去年项目承揽额接近5亿元，打破了他从业以来的承揽记录，这其中，最大的项目就在张家口，每周天津、河北两头跑，早已成为家常便饭：
（录音：两地的距离在不到400公里，基本上一个月去4—5趟左右，基本上满足一周一趟，呆个两三天。以前我们很少接外埠的工程，尤其一些民营工程，也很少去接这些市场。）
白志鹏所说的“以前”，指的正是集团混改之前的情况。2018年8月，建工集团携手上海绿地集团完成混合所有制改革，在混改签约现场，双方签订了一份115亿元的施工订单，涉及京津冀、山东等区域。
过去，建工集团绝大部分项目都在天津本地，集团计划在混改后打破原有布局，形成全国性的经营格局。绿地集团的订单，为企业“走出去”提供了市场机遇。但是，对于已经习惯在天津做项目的员工来说，“走出去”并不是这么容易，如何提高大家拓展外埠市场积极性？要从制度创新上想办法。集团下属建工工程总承包有限公司董事长高志伟说，新的薪酬体系、评价体系随之逐步建立：
（录音：比如说我们在制度上出台，出去的员工给一定的补助，相当于他收入的很大一部分比例。对他新开发地区新承揽任务了，给一定的奖励。另外提拔晋升，要向外地员工和一线员工倾斜，你在外地有履历、有经验，同样尺度情况下，外地优先。）
新机制下，一些有心气儿、有能力的职工开始主动“走出去”。与此同时，建工集团创新考核制度，实行员工收入与个人工作成效和企业经营效果双挂钩。大家不仅要完成项目，还要将项目做好，成本管控、质量管理、安全生产等方面都成为考核项目。二建公司项目经理白志鹏说，这倒逼大家从过去的“差不多”转变为现在主动做到“精益求精”：
（录音：比如钢筋，首先的备料，进场之后再控制它的制作，并且对下来的边角下料，我们都会二次的利用。以前“大锅饭”，可能差不多就完了，把住大数别超了就行，但是现在你要想着做细管好。混改之后，从薪酬方面从我来说提高了，比例还是比较高的。）
作为一家成立近70年的企业，天津建工集团有着老国企的底蕴，是本市第一家拥有国家房屋建筑工程施工总承包特级资质的市属企业，拥有一级建造师、造价工程师等一大批专业人才。混改后，除薪酬、考核机制改革，集团启动更深层次改革，实行全员竞聘上岗，从集团到下属公司，全员打破国有企业论资排辈的晋升制度，以能力论英雄，一批优秀员工走上管理岗位，建立起现代化的企业制度和治理结构。
集团下属建工工程总承包有限公司董事长高志伟说，现在企业既有“传统手艺”又有“先进管理”，不断获得市场的认可。2020年，公司业务触角延伸到更多区域，全年实现项目承揽100亿元，营业收入达到60亿元：
（录音：先后在山东、河南、江苏、浙江、江西，包括广东这几个区域都有很大突破，另外在内蒙还有吉林以及新疆都有项目落地，利润较上一年也增长在12%左右。可以说2020年是我们经营的大丰收年，形成百亿规模经营指标。）
从集团层面来看，2020年建工集团承揽任务突破以往年度100亿元规模，直接跨过200亿达到330亿元，是成立以来的历史新高。其中，外埠项目占比超过76%，全国性经营格局基本形成。天津建工集团党委书记、董事长、总经理曲华林说，今年将通过进一步深化改革，推动集团发展实现更大跨越：
（录音：要大力开展二次改革，今年我们把一线所有技术员工重新划分了条线，每一个体系我们都有一个发展通道。同时今年也要强化个人的薪酬跟个人的业绩相对应，实现薪酬总额管理。有改革打下的基础，今年在承揽任务方面准备跨过400亿，从营业收入上面要达到220亿，基本上达到我们三年的发展规划。）（记者董朗）
