昨天（8月2日）， 阿里巴巴集团和星巴克在上海召开新零售战略合作发布会，正式对外宣布“结婚”。亿邦了解到，双方此次签署了独家排他合作，合同为期三年。这两家有着广泛群众基础企业的牵手，顺理成章地成为了坊间热议的话题。而瑞幸咖啡联合创始人郭谨一在当天的及时“煽风”，也再度掀起了关于传统零售和新零售底层基因的论战。
有着共同利益的企业合作，本是商业世界司空见惯的套路，但星巴克与阿里巴巴的合作，却让许多人在叫好的同时，不知道究竟好在哪里。星巴克与公众为其预设的假想敌──瑞幸咖啡、连咖啡等互联网咖啡品牌──有着各自不同的经营理念和方式，咖啡市场究竟是供应链为王还是渠道为王尚无定论，“第三空间”的价值也已被多年的经营实践证明……如果在此时说星巴克妥协了，正在向“瑞幸”们学习，对传统的放弃似乎显得太过轻率。但本以场景为核心竞争力的星巴克和最擅长经营线上商业空间的阿里结合，又带来了太多的想象空间。亿邦动力不由好奇：星巴克和阿里的葫芦里，究竟各自卖了些什么药？
饿了么+盒马：针对瑞幸的优势与劣势
亿邦了解到，自今年9月中旬开始，星巴克将在北京和上海的300家门店通过饿了么试点外送服务，预计于年底前延伸到全国30多个主要城市2000多家门店。饿了么将为此提供专门设计的外送杯盖和密封包装、特制的冷暖保温配送箱以及专属配送团队。据称这将成为中国商业零售史上规模最大、覆盖面最广、受益人数最多的一次系统性升级。
星巴克与饿了么如此深度的结合，不由不让路人联想到外卖咖啡起家的瑞幸咖啡。
作为互联网咖啡的代表企业，瑞幸在成长速度也很互联网。一个2018年1月1日才启动的咖啡品牌，已经完成了809家门店布局，服务用户350余万，销售杯量1800余万，甚至逼得星巴克要求供应商站队，称得上2018年的商业传奇。
瑞幸咖啡的起速，源自于几个优势：
① 新零售：自提+外卖的线上线下战略，业务空间大；
② 裂变营销：基于社交裂变的病毒传播；
③ 资本投入：之所以能病毒传播，少不了资本的补贴；
④ 明星经济：品牌形象的建立。
在资本和品牌层面，瑞幸咖啡面对星巴克并无优势，更多的增量来自于新零售和基于社交的裂变营销，也即星巴克过去未曾仔细经营的线上通路。阿里的入局让战局顿时变得扑朔迷离：星巴克摇身从没有线上运营经验的老古董成了能对流量呼风唤雨的大玩家，新一轮涨势几乎板上钉钉。
优势之外，瑞幸咖啡也存在着一致性体验方面的劣势。由于崛起的速度过快，瑞幸咖啡在标准化培训和标准化管理上有着一定的欠缺。而星巴克的统一管理培训体系和标准化Mastrena全自动咖啡机的应用，则最大程度上避免了体验不一致的问题。瑞幸咖啡联合创始人郭谨一在发布会当天发文指出，瑞幸咖啡目前的外卖订单平均完成时间已经降到了18分钟。货品的送达时间，是新零售内涵中有关用户体验的重要部分，争分夺秒的配送时间是各家比拼的数据之一。但用户体验不止是时间，如果在不同城市的两家门店喝到的同一种咖啡口感并不一致，也会在无形中伤害了用户体验。瑞幸咖啡已经意识到了这个问题，在5月8日开业当天宣布签约了全球顶级的6家供应商，但要在高增长中做到星巴克一般的体验一致性，尚需要时间的打磨。
另一方面，星巴克已经开始直接将体验一致性的优势通过外卖向外扩散。星巴克开在盒马鲜生里面的品牌外送厨房“外送星厨”，作为星巴克另一外送专用渠道，可以为下单用户提供最快30分钟免费送达的星巴克现制咖啡。亿邦了解到，“外送星厨”最快将于今年9月落户上海和杭州部分盒马门店。
事实上，体验不一致不止是瑞幸咖啡的问题，甚至也是盒马的问题。“外送星厨”由星巴克的员工运营，一定程度上避免了盒马自营现制中餐中出现的体验不一致感。
郭谨一在公开信中写道：“传统零售和新零售的底层基因完全不同”，不由让人嗅到一抹心虚的味道：星巴克传统不假，阿里可是新零售的鼻祖啊，要比底层基因，恐怕瑞幸还得加把油。如果增速不能远远甩开对手，规模超越星巴克恐怕需要一个漫长的过程，或许极为漫长。
新零售智慧门店：超级APP+超级数据
发布会上所谓的新零售智慧门店，实际是阿里巴巴为星巴克打造的一套全渠道中台系统。这套系统打通了星巴克的星享俱乐部会员数据，实现了星巴克会员和阿里系应用、门店的深度耦合。消费者在淘宝、天猫、支付宝、饿了么、盒马、口碑等阿里新零售生态里的消费记录和服务，将和使用星巴克自有App完全一致，延展出的则是跨平台的服务和基于大数据的个性化定制体验。今年9月起，双方将开始进入数据对接阶段。
对于星巴克来说，能拿到的是实实在在的：手淘、支付宝首页级的露出将直接为其带来巨大的流量，而跨平台的业务交叉则能让星巴克的线上形象保证足够的展示频次，这直接带来的就是线上订单的巨大增量。
事实上，在阿里和星巴克展开新零售合作前，除了杯子和各种卡片外，星巴克几乎没有真正的线上流量，咖啡的线上销售数据掌握得还没有美团外卖和饿了么齐全。星巴克过去宣扬的三种空间──生活空间、工作学习空间、线下零售门店──整体上都缺乏线上基因，以至于到今天为止星享俱乐部的数字面依然维持着老派的“积分—赠礼”模型。如果没有杯子和各种卡片上不断的文化创新，要在运营鬼才当道的今天黏合住700万会员，恐怕并非易事。而与阿里系账户全面打通后，星巴克的服务作为阿里体系的一部分，将广泛出现在阿里的会员运营体系中，体量瞬间达到亿级，这对于业绩下滑的星巴克来说显然是一记大补药。
反观阿里，作为互联网巨头，其与星巴克的联姻更多地体现在战略重要性层面：既能利用星巴克的品牌效应和使用场景丰富阿里生态的内核，同时也为后续的通用新零售数据架构搭建做好准备。
如果说此前超级APP的定义仅仅是“拥有庞大用户数、成为装机必备”而已的话，微信则已经把超级APP的概念广延成了“一切在线服务的入口”。小程序不断崛起，甚至已经开始侵蚀阿里的电商本业，吞吐一切的野心显露无遗。阿里系尚未有功能极度富集的应用，腾讯系则已有微信、美团等几乎能够涵盖吃穿用度各方面的应用，扩展阿里系应用的使用场景因此成为阿里亟需推行的战略。由于微信社交属性的天然优势，本地生活服务成为高频服务，阿里借星巴克试水切割市场也称得上合情在理。手淘和支付宝也将在更多的“星巴克们”接入后成为服务富集体，逐步盘成内涵更丰富的流量蓄水池，在服务间相互导流，以此与微信抢夺用户时间，促成交易转化。
另一方面，星巴克的会员数据是标准意义上“淳朴的线下数据”，几乎没有受到线上数据的“污染”。在会员数字化的进程中，有如盒马一般出生伊始便全面数字化的典型，也有二十年线下积累与一年线上数据结合的杂交品种。前者的数据足够结构化，在相同体系内完全能做到放之四海而皆准，优秀；而后者则多有交叉对应失调的痼疾，但要让其放弃线上数据却又难上加难。星巴克的会员数据足够简单，也足够工整，非常适合与其他的会员数据体系对接与合并，这也是阿里选择星巴克的原因之一：在阿里的新零售推行过程中，越来越多的线下连锁门店将接受改造，从足够“淳朴”的数据开始出发，更容易为之后向更复杂的演进铺路。
有数据显示，目前中国人均年咖啡消费量仅4杯，在一线城市，这个数据大约在20杯左右。作为对比，日本年人均消费200杯、韩国年人均消费140杯，国内市场仍有相当大的发展空间。另一个数据是，中国咖啡消费量年增长幅为15%-20%，而全球增速为2%。对于阿里来说，这次的联姻仅从基本面来看也不算臭棋：有增速，能讲故事，能当样板，对双方都是利大于弊的好事。
但对星巴克来说，一面是第四空间单量的急速扩张，阿里手握超级数据，消费者千人千店，“外送星厨”成为咖啡制造机器；一面是第三空间升级，星巴克臻选店开始在各地开花，主打体验消费和场景消费。彼时的星巴克，或许在品牌认知的建设上将面临更大的挑战。阿里还是那个阿里，星巴克未必还是那个星巴克，这样的风险，或许是星巴克不得不付出的代价。
