复星曾经引以为傲的“顺势而为”，似乎已经悄然演变成为了沉寂和无奈的“顺流而下”。
观点地产网 “复星地产的确走出了别人没有走出的道路来，把精力花在了对的事情上，只要按照这条路走下去，我们绝对是全世界最优先的房地产投资集团之一。”
8月22日，复星地产举行的2016年中工作会议上，复星集团董事长郭广昌在发言中不仅肯定了复星地产过去五年来的转型方向，对于复星地产未来的发展也充满了信心。而在该工作会议上，复星地产又为新一轮转型升喊出了“更高、更快、更强、更轻”的新口号。
回顾自复地退市到复星地产应运而生的五年，复星集团的发展中从来就不缺少踌躇满志的规划和口号。不仅如此，在过去的五年，复星地产也一直在践行其成为“具有全球能力的地产投资集团”愿景。
自2011年以来，复星地产确立了转型地产投资集团的目标，并基于中国新型城镇化改革的历史机遇，从“产城一体”出发提出了“蜂巢城市”的战略定位，相继成立了星健、星豫、星泓、星景、策源、星浩、浙商建业、星堡、BFC等多家平台。
此外，复星地产还切入了商业领域，从住宅开发转向“住商协同”。
自2009年复星开始国际化战略以来，复星海外收购步伐高歌猛进，致力于海外地产投资和管理，积极对接保险资源，实现在纽约、伦敦、东京、悉尼、苏黎世等国际门户城市的资产和平台布局，并以新加坡、莫斯科、圣保罗等城市团队为出发点进入新兴市场。
然而“多方发力，多元布局”之下，相对于复地退市前销售规模跳跃发展、并于2010年冲上136亿元新高的表现来看，复星地产五年以来的发展却有些差强人意。
地产投资品牌未形成、标杆项目缺失、“蜂巢城市”中各方资源未能很好地打通和整合，以及高负债下隐含资产的流动性风险等层层困境包围之下，复星曾经引以为傲的“顺势而为”，似乎已经悄然演变成为了沉寂和无奈的“顺流而下”。
新鞋和旧瓶
作为一家涵盖保险、投资、财富管理、健康、快乐、钢铁、资源和房地产开发销售等多元业务以及拥有多个上市平台的企业，复星集团的公司构架可谓庞大。
在此之中，作为复星集团最早成立的两大平台之一的复地是复星集团于1994年成立的房地产开发集团，十几年来，复地已经在上海（楼盘）、北京（楼盘）、武汉（楼盘）、南京（楼盘）、无锡（楼盘）、重庆（楼盘）、天津（楼盘）、杭州（楼盘）、大同（楼盘）等地，成功开发数十个项目，并于2004年2月，在香港联交所成功上市。
然而，该集团在连年负债率走高之下，为了能从资金、资源等方面更好地支撑复地的快速发展，复星集团将复地在2011年进行了私有化退市。
在复地退市之后，郭广昌对于复星在房地产业务的愿景是成为一家“具有全球能力的地产投资集团”，在这个使命之下，复星在房地产领域的投资及管理平台“复星地产”应运而生。
而这个承载着复星众多期待的平台，创新业务迭出，由此开启了“新鞋子”和“旧瓶子”并行发展的历程。
据了解，为充分整合和运用复星保险、投资、财富管理等其他方面的多元资源，复星地产在“产城一体”的中国新型城镇化发展机遇下提出了“蜂巢城市”，由此形成了“五四二”的战略地图。
“五四二”的战略地图包含五大方阵、两翼战略和四轮驱动，其中五大方阵为大文化、大物贸、大金融、大健康、大旅游，四轮驱动为大投资、大融资、开发管理、商业管理，两翼战略为海外投资和股权投资。
在此图谱之下，除了原有的复地集团平台，复星地产牵手其他资本相继成立了与五大方阵相呼应的“星豫资本”（商旅文地产）、“星泓资本”（产业地产）、“星健资本”（健康地产）、“星堡资本”（养老养生地产）、“星颐资本”（三四线城市综合体）和“星景资本”（园林地产）等不同主题的新产品线公司，据此展开了多方位的投资业务。
此外，2009年确立国际化战略之后，复星开启了海外并购的步伐。有媒体此前报道，复星在2010年完成首笔交易后，2012年和2013年分别完成了2起海外收购，随后在2014年和2015年高歌猛进，分别完成了14起和17起海外并购，据不完全统计，总支出高达100多亿美元。
复星地产官网显示，公司致力于海外地产投资和投资管理，积极对接保险资源，已实现在纽约、伦敦、东京、悉尼、苏黎世等国际门户城市的资产和平台布局，并以新加坡、莫斯科、圣保罗等城市团队为出发点进入新兴市场。
截至目前，复星地产投资已遍布中国33个城市，拟在建项目71个，拥有土地储备2800余万平米，管理资产总额近2400亿元。
值得注意的是，产品线的调整也是复星地产在过去五年转型中重要的一点。
据了解，退市之后，复地在各地的土地市场上颇为低调，同时加快转型计划。2013年初发力商业地产，提出从原来的住宅开发为主转型为“住商协同”。同年9月份，以高价摘得重庆市渝中区一块地皮，出让面积单价创下2013年重庆主城商业与住宅单价最高纪录，从而切入了商业地产领域。
五年顺流而下
在市场空白和低谷期，“踏准节点顺势而为”切入医药和房地产行业无疑是复星集团创立以来成功的一大关键。复地的调整，在郭广昌看来也“正因为地产固有的周期性，为复星地产这五年来的转型提供了充足的理由”。
然而，在复地退市后的几年来略显低调、业绩增长乏力以及净利逐年下滑的表现之下，复星曾经引以为傲的这种“顺势而为”的励志内涵，似乎已经悄然演变成为了沉寂和无奈的“顺流而下”。
查阅复星国际近几年度业绩报告显示，2008年以前，复地的发展相对缓慢，销售规模多在50亿左右，而经历行业大调整的复地在2009年交出85.4亿元的销售成绩，其后的2010年更是冲上新高，实现销售136亿元。
在接下来的2012年和2013年，复地虽然分别交出了121亿元及128亿元的销售成绩单，但与2013年同行普遍业绩大幅增长相比，复地的增长幅度仅有5.7%。即便现在复地的年销售规模能够达到200亿的量级，与当年同阵营的房企相比也已经有了差距。
业绩报告显示，复地2015年新增项目储备仅为4个，2012-2015年，复地新增土地面积分别为273.7、235.7、162.52、64.61万平方米，呈现断崖式下跌，规模收缩已经不可避免。由此可见，复星地产创新业务的“新鞋子”穿得似乎有些烙脚。
在2016年中会议，复星地产各高管基调高昂、信心满满的讲话中，似乎也透露出对复星地产目前发展的担忧。
复星集团总裁高级助理、复星地产控股总裁龚平在工作会议中所指出，复星地产存在三大痛点：在许多人眼里，复星地产还是一个开发商，如何进化为一个专业的金融投资者和管理者？全球化不够彻底，海外布局已经成型，但一直脱离中国业务发展，如何打破大中华防火墙实现通融？开发、运营、商业、养老等团队如何在同一个项目上联合作战，如何把蜂巢资源和团队打通，打造扛得起金字招牌的精品项目？
郭广昌也喊话：“复星地产下半年在资本市场的表现上能不能更加活跃一点？跟保险的结合能不能做出一些范例来？我们在项目的退出方面能不能做得更漂亮一些？”
看起来，复星管理层对地产业务员面临的问题几乎形成一致的看法，即公司存在着地产投资品牌未形成、标杆项目缺失、“蜂巢城市”中各方资源未能很好地打通和整合以及高负债下隐含资产的流动性风险等问题。
基金优与劣
高负债是复星地产备受业界关注的一点，在以强悍并购铸造复星帝国万亿市值之后，复星集团高负债扩张的同时也隐含了一定的流动性风险。
复星国际年报显示，退市后近几年复地的负债率仍处于较高水平。2013年末、2014年末及2015年末，公司合并资产负债率分别为76.96%、79.99%和79.22%。
值得注意的是，作为地产投资与管理平台的复星地产在项目操作模式上类似于“小股操盘”，但依附于基金。基金模式的特点就是自己做资源整合，找最优秀的团队、最便宜的资金，做最赚钱的生意。
这一模式的挑战在于，当前国内房地产行业还是靠资本不停的囤积、滚动发展的环境下，复地这一模式的不利面非常清楚，即基金模式无法滚动发展。
“传统的住宅开发模式是只要投钱进去，开工销售之后钱就套出来了，然后赶紧启动下一个项目，但基金模式做不了这个。不是说这个项目投了钱，半年就开出来去投其他项目了。而且国内基金的时间都比较短，一般长的也就7年，如果做房地产项目，特别是商办项目，起码要10-13年的时间，项目才能成熟。所以这个模式并非国内房地产主流的最优模式。”业内研究人士此前对观点地产新媒体分析。
因此，基金模式的运营造就了复星高企的负债率，这也是为何复星集团副董事长兼CEO梁信军在“投融管退”的话题中提出，“大地产板块既要算大账，也要积极提高效能，合理控制成本”，还“要求地产板块加快完善跟投机制，同时每一个项目都要有退出渠道”。
基金方面，虽然复星地产旗下拥有多个平台，然而，画下美好愿景的复星还没有迎来地产业务的百花齐放，真正在复星内部称得上主力角色还是复地集团和星浩资本。
在多个“星”平台之中，针对三四线城市综合地的星颐资本陷入了三线城市芜湖（楼盘）的一起集体退房风波，之后便从复星地产的官网中悄然消失，对于这个投资管理平台的凭空“消失”，复星地产方面表示不作评论，仅仅强调星颐资本的项目都在正常推进中。
事实上，这并非复星旗下地产基金运作不畅的首例，即便是名声更大的星浩资本，在六个多月前同样陷入项目转让的传闻之中。
彼时，上海嘉定区国资委旗下的嘉宝集团(600622,股吧)发布公告透露，其下属全资子公司上海嘉宝实业集团投资管理有限公司出资4.5亿元投资上海光翎投资中心，后者共募集资金32亿元，全部投资于闸北区沪太路商业办公项目。
经观点地产新媒体查证后发现，上海沪太路项目位于闸北区319街坊87丘地块，这宗地于2013年公开出让时，最终买家为绿地集团和星浩资本。谈到是否已经从项目中退出时，星浩资本相关人士态度较为谨慎，仅表示仍在谈判阶段，并未最终落定。
某种程度而言，该次转让消息的传出从另一个角度印证，星浩资本商业掘金之路走得并没有一帆风顺。而在这之前，这家公司更是因为大幅下调预期收益而遭到LP们的集体质疑。
人事与未来
“复星思考的逻辑是人、项目、产品，所以人是最关键的。”虽然复星集团执行董事、总裁汪群斌在予以复星地产的点评中强调了企业在发展过程中人的因素，并称“只有找对了人，用对了人，用对了有创业精神、不断去创新的人，才会使我们的项目会有价值”。
在过去的五年里，人事的问题却是复星地产系无法回避的另一关注点。2016年6月16日，随着原复地董事长陈志华的“出走”，复地在不到6年的时间里历经了5次董事长的更换。
据了解，陈志华是复地退市之后引入的关键人物人员之一，对复星来说，这位来自绿地的“老兵”需要承担的角色是革新与二次创业，因为在私有化的2011年，复地集团已经出现了业绩下滑，陈志华当务之急是完成复星管理层下达的“赶超一线阵营”的命令。
也是在那两年，复地开始注重扩张，相继在成都、重庆和武汉拿下多个项目，新增土地储备255万平方米，同时也在考虑将地产与文化、养老、消费品、高端医疗等资源对接。
陈志华履新时的踌躇满志并没有转换为复地飘红的“业绩”，当复星将更多精力倾注于国际并购时，以复地、星浩资本为代表的地产业务也一步步“边缘化”，作为复星领军人物的陈志华的“出走”似乎包含更多的意味。
据相关报道显示，在陈志华离职之前，复地2015年已经出现高管离职潮，其中包括监事秦学堂，副总经理兼营销策划中心总经理陈艳萍、副总经理朱文焱、钟澍、蒋朝光、高敏。
2015年12月10日，郭广昌曾被传短暂“失联”，次日，复星集团在香港整体上市的母公司复星国际紧急停牌，其公告称“郭广昌正协助相关内地司法机关调查”，而国际评级机构穆迪因此事将复星的评级展望调为负面。
虽然三天后，郭广昌现身复星集团年会使得该“风波成为过去”，但是对复星地产的影响却还持续了一段时间。
转型变革都难以一帆风顺，要“走出别人没有走出的道路来”可见也并没有那么容易。在“新旧”之间的选抉择之间，郭广昌称，复星地产“既要做新还要做旧”的观点，强调复星地产要在商业地产领域要有所发力，形成突破，从而以轻资产撬动重资产，开掘巨大的存量市场。
而复星集团总裁高级助理、复星地产控股总裁龚平也提出复星地产在下半年将一系列手段、途径，包括：推动轻重分离、孵化新“独角兽”业务、重新定义升级品牌、垂直一体化管理、强化资本市场对接、打造核心资管项目产品力等，以实现公司宏大的目标。
正如复星集团执行董事、复星地产控股董事长兼CEO徐晓亮所说：“我们的弯道超车，五年看对错，再五年看好坏”，或许我们也期待着2020年看到一个全新的、不一样的复星地产。
