长租公寓2014年被推上风口浪尖，但2015年下半年，伴随着资本冬天，品牌公寓的重资产和不盈利模式遭到质疑，今年第二季度，随着国家供给侧改革的深化，公寓的政策暖风频吹，站在政策利好、盈利不佳的十字路口，品牌公寓何去何从?
我在两年前创立了水滴公寓，第一年摸索期，基本持平，第二年快速扩大规模，亏损，今年狠抓管理的标准化，目前开始盈利。
今年我们创立了公寓服务商：水滴管家，为职业房东提供管理系统和金融服务，我惊奇地发现职业房东的毛利率都在40%以上，他们“三项费用”也非常小，净利率在30%以上，我马上建立了一个财务模型，把自己的数字和职业房东的数字进行对比分析，查找原因，总结出品牌公寓经营管理的三个能力，即三个“O”――SOP、MOT、OD。
第一个“O”就是SOP，标准化能力。公寓是重资产、重运营的行业，生产和服务的链条很长，拿房、采购、装修、出房、收租付租、水电收付、维修维养、保洁、退租，业务衔接的环节多，每一个工作节点又有很多变化的可能，对运营管理提出很高的要求。中小职业房东可以亲自盯每一个业务环节，快速决策，效率高，但公司化运作后，没有合适的标准化能力，业务的连续性无法保持，团队的运作效率大打折扣，严重的窝工和浪费，也就是大家经常说的人房比不高。标准化能力最大的挑战更在于与公司发展的匹配，不同的发展阶段、不同规模、不一样的管理基础，要做不同深度和广度的标准化，完全的拿来主义还不行，这需要CEO艺术把握。
第二个“O”就是MOT，管理用户体验与控制成本之间的平衡能力。互联网思维的冲击下，产品至上、用户极致体验被捧上了天。一个互联网产品的极致体验打造，面对海量用户的边际成本几乎为零，一个工业产品的极致体验，要靠海量订货或者高单价覆盖的。而公寓行业受限于不动产的供给限制、租客收入的刚性限制，不能照抄照搬所谓的极致体验，过度装修和过度服务都是成本的溢出。
那么是不是公寓就不要用户体验啦？像传统二房东一样做群租产品和无服务，或者像房产中介公司那样，连蒙带骗、软硬兼施？
肯定不是！我们要平衡好用户体验和成本控制的关系，而租客的用户体验从网站发帖的那一刻就开始了，线上线下有几十个接触点，要按照租客敏感程度进行分类管理，反复测试，规划资源投放。
第三个“O”就是OD，组织发展能力。过去一年，品牌公寓疯狂扩张，创立一年的品牌公寓都几百人，大一点公寓公司的都过了千人。从企业成长的一般规律来说，50人、150人、500人左右都是“坎”。50人是一道坎是因为这时候需要建立文化、建立组织结构，不能再靠创始人的灵活机动的管理和决策，而要靠几个人一起来管理。150人是一道坎是因为这时候需要建立管理制度和业务流程，公司到这个规模的时候，业务会变得复杂，人员会有流动，员工会分帮派，不能再靠人治来管理，要靠制度来管理。500人是一道坎，是因为这时候业务可能跨地域、跨专业，战略的重心从模式验证、垂直切入，到快速的横向或者纵向扩张，这时候的组织要重构，制度流程要重构，要建立组织的复制能力和自我修复能力。不能建立OD能力的扩张是非常危险的，这种扩张是建立在文化被稀释、制度不健全、培训不及时、监控不到位基础上的。
过去两年，品牌公寓急着跑路，但忘记了生意的本质是赚钱，忘记了为什么奔跑规模，跳进了很多的坑，所以坊间有人得出长租公寓“规模不经济”的结论，我不同意这个观点。中小职业房东验证了公寓行业的高毛利，如果可以把组织发展能力、标准化能力、用户体验与成本控制能力累积好，高毛利行业利用好财务杠杆，快速扩大规模，是一个非常“性感”的行业。
图为作者冯玉光我深信，公寓行业都在憋足力气练内功，提升运营和管理能力。房地产行业快速发展，累积了近3000万亿的资产需要管理。公寓行业属于大资管行业，品牌公寓的竞争能力体现在对资产的运营能力上，直观指标看财务数据，背后的功力看的就是这三个“O”的能力，谁先打造出核心能力，谁将最终赢得市场，而不是暂时的房源多与少。
(作者系水滴公寓创始人，冯玉光，文章不代表本报观点)
